HR+三支柱
内容简介：
移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。
作者简介：
彭剑锋
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最新评论：
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Tozihuatanejo2022-05-05商科教材之水令人“叹为观止”
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陈天寀2022-04-23关于三支柱，终于有本能看的书了。
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知止2022-01-12三支柱，HRM最新方向，赶一波潮流，对时尚的东西还是要有一知半解的。比较有意思的地方是在最开头，作者首先指出来一直以来对HRM的批判，指责，大概是讲HRM纯纯无用，然后作者搬出尤里奇等一众大师来论证HRM价值创造性。这也似乎也显示出人力资源管理尴尬处境，花大力气来论证其有用，但是仍免不了被攻击，而显而易见有用的东西是不需要太多论证的。说明可能它本身有需要被细细思考的地方。
最新书摘：
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简优2020-03-13注释和标注：《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》作者：马海刚; 彭剑锋; 西楠前言共享 交付 思想 来自 华 为 端 到 端 的 深度 影响华 为的 业务 非常重 视 端 到 端 的 交付 意识。 端 到 端 是指 从 客户 需求 端出 发， 到 满足 客户 需求 端 去，多种 职位 将被 组合 为 一种 职位， 由 一个 负责 全 流程 的 项目 责任人 或是 项目 负责 小组 承担， 该 责任人 或 小组 应 掌握 处理 有关问题 所需 的 多种 技能， 并在 其 管辖 范围内 拥有 决定权。即要 实现 工作 单位 由 职能部门 领导 型 向 流程 执行 小组 领导 型 转变， 对 员工 的 要求 从 简单 的 任务 向 多方 面的 工作 转变， 员工 晋升 的 标准 从 看 工作 成绩 向 看 工作 能力 转变， 管理人 员 的 角色 从 监工 向 教练 转变， 企业 价值观 从 维护 保守 型 向 开拓 进攻 型 转变。标注 (粉色) - 位置 99产品 经理 思维 是 腾 讯 成功 的 精髓， 亦是 人力资源 管理 新 元素标注 (粉色) - 位置 111腾 讯 产品 经理 思维 最 突出 的 特点 就是 以 用户 为 中心， 从 用户 的 角度 出发， 挖掘 用户 最深 层次 的 需求， 创造 超出 用户 预期 的 产品 体验。 产品 经理 思维 让 业务 负责人 格外 关注 用户 体验。 像 普通 用户 一样， 业务 负责人 每天 都 大量 使用 每一 款 产品， 并提 出 苛刻 的 改进 意见。 腾 讯 还 有个“ 10/ 100/ 1000 法则”， 即 每月 做 10 个 用户 调研， 关注 100 个 用户 博 客， 收集 反馈 1000 个 用户 体验。 这些 做法 让 腾 讯 比 用户 还 懂 用户。 共享 交付...
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蓝鲸2019-06-12结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，我们对HR三支柱模式进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级提出了中国企业HR三支柱模式(见图1)。此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究①中提出的将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(SDC)的观点，而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。
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蓝鲸2019-07-23HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括:商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十ー项胜任力词条包括:客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。①原 BLU Products亚太区人力资源总监徐升华<图片3>提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人才，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战路、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。0南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能カ、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力，分別为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标。我们可以看到以下5个素质存在显著差异:沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练...
常见问题：
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《HR+三支柱》是否提供了实施步骤？
是的，《HR+三支柱》提供了较为完整的实施步骤，包括现状诊断、模型设计、试点推进与全面推广。书中结合企业实践，详细说明了每个阶段的关键任务、常见陷阱及应对策略。此外，还强调了高层支持、文化适配与持续迭代的重要性，帮助企业系统、稳妥地推进HR三支柱转型。 -
《HR+三支柱》的核心观点是什么？
《HR+三支柱》的核心观点是：在新技术与新理念驱动下，人力资源管理必须从传统职能模式向三支柱模型转型。该模型通过COE、HRBP和SSC的协同，实现HR专业化、业务化与共享化，提升组织效能。同时，强调HR应成为战略伙伴，推动组织在变革中持续创新与成长。 -
《HR+三支柱》对组织变革有何指导意义？
《HR+三支柱》为组织变革提供了清晰的路径图。它强调HR应从被动执行转向主动引领，通过三支柱模型重构组织能力，推动业务与HR的深度融合。书中指出，组织变革不仅是结构调整，更是文化与机制的革新。HR需成为变革的推动者，帮助企业在动态环境中保持敏捷与韧性。
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