打造真正的新产品
- 书名：打造真正的新产品
- 作者： 丹尼斯·J.哈普特利
- 格式：AZW3,EPUB,MOBI
- 时间：2024-07-08
- 评分：
- ISBN：9787572221415
内容简介：
丹尼斯·J.哈普特利是一位成绩斐然的创新专家，他曾成功打造出年销售额超10亿美元的高利润产品，帮助许多服务型企业创造了非凡的用户体验。哈普特利集合了他在创新领域十多年的潜心研究和实践，在书中提出了一种全新的创新思路，一个简明有效、即学即用的创新过程，让一个艰巨的任务——创造能够激发和维持高盈利增长的产品或服务，变得更容易。这个过程只有3个关键问题，层层递进，可以引导创新者快速创造出用户认可的新产品和新服务，而且成本低廉。从产品创新、服务创新到管理创新，小到设计一个新的水龙头，大到设计一个新的餐厅管理系统……都可以运用这个过程。 不仅如此，书中还介绍了如何判断什么是用户认可的创新、如何激发令人拍手叫绝的点子、如何快速过滤创新点子、如何成为创新者、如何打造创新型组织等。 这《打造真正的新产品》不仅可以作为志在打造新产品的企业出奇制胜的指南，而且更值得服务型企业借鉴。
丹尼斯·J.哈普特利
● 加拿大媒体巨头汤姆森集团位于瑞士楚格的子公司——汤姆森全球资源公司的技术战略副总裁，汤姆森西部公司的新产品开发副总裁、科技产品开发副总裁，瑞士汤姆森全球资源股份公司的内容副总裁。
● 1994年加入汤姆森集团之前，曾在美国联邦法院和美国司法部担任多个职务，包括美国联邦索赔法院特别院长、美国联邦法院司法教育主任。
● 其著作荣获美国图书馆协会杰出图书奖。
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最新评论：
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沈莹2024-06-03蛮水的 没什么刷新认知的东西
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郭小豆2024-04-05有点水，只有中间的几章有点意义。
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菜头圆2023-09-21好的创意往往源于用户购买产品完成什么任务。没有除了美观和实用之外的第三种创意，既不美观也不实用的往往昙花一现。翻译不太好，阅读感稍枯燥。
最新书摘：
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book伊氏2021-10-23要想知道如何强化创新技能，就要先知道这些技能是什么。我在下面罗列了一些对创新至关重要的技能，当然，实际不止这些。观察。创新者需要实事求是地看待事物，但又不能被现状束缚。他们必须用批判性的眼光去观察。他们必须有能力从每个流程和产品的目标出发来观察它们。如果要在观察和思考这两个技能中二选一，我会选择观察，因为看得清的人要比想得清的人能让人们过得更好。优秀的观察者风毛麟角，他们的观察结果可以转化成产品创新。如果没有他们的观察，再优秀的思考者也发挥不了多大的作用。保持好奇。这个技能与观察密切相关。观察者必须有好问的精神。为什么这样做？这样做有意义吗？效果如何呢？如果你没有好奇心，就不太可能提出新想法。如果一个人像百科全书一样，对产品的每个方面都了如指掌，他既能看见森林和树木，也能看见树叶上的脉络，他可能就不是创新者。在个人电脑发展初期，有的人能记住数百条DOS命令，但 Windows系统的推出让他们的知识一无所用，这些人无比丧，他们也不是创新者。他们沉迷于自己深奥而神秘的知识，以至于看不到自己产品的缺陷。甚至，他们可能还会认为开发 Widow系统的人太笨或太懒。 交际能力。真正的创新一般来自创新者与用户的接触和同身受。为了理解产品的痛点并消除它们，你必须实际感受用户的痛点。这意味着你必须和用户打成一片，寻找不满意的用户，因为你从满意的用户那里得不到任何关于痛点的反馈。你必须满怀信心，鼓励不满意的用户发表见解，让他们知道你切实关心他们的问题，真心实意地想要解决这些问题。你必须能接收到真正的坏消息，而且不为此辩解。你必须听得进这样的反馈一你倾注了大量心血的产品没有对用户产生价值、而且你要对这样的反馈感到兴奋。质疑。创新者必须具备心理技能和情感技能来质疑周遭发生的一切。质疑现状需要想象力和男气。质疑并不局限于挑战权威，它最终是以自我为中心的。质疑应该源于对提升业绩、为用户创造更多...
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book伊氏2021-10-23第一，创新者必须由创新者来管理。创新者倾向于根据创新能力来区别对待他人。大多数创新者的点子很多，但好点子没那么多。如果有人反驳他们通过头脑风暴得出的新点子，他们就会很生气。但如果他们认为反驳的人是一个创新者，他们就不会觉得这个人“不懂行”。他们可能会认为是自己考虑不周全，而重新评估点子。第二，创新者要相互交流学习。创新者需要彼此接触，交流想法，吸收他人的热情和理念。他们彼此竞争，又相互帮助。这种需求在大型组织中很难得到满足。即便办公地点在同一个园区，每个部门的位置也比较分散，你也很难得知每个人在做什么，以及擅长什么。不过有两个方法可以解决这个问题。第一个方法是组建一支创新顾问团队，这有点像在各处执行任务的特种部队。这同时有助于解决厌倦的问题、我们会在下一段讨论。第二个方法是在部门内组建并培养一支团队可以由部门员工来提名本部门最出色的创新者。这些团队成员可以定期会面交流想法，并获得反馈。创新者之间相互交流就能产生更多的创新，所以，任何能加强这种交流的合理的方法都能发挥作用第三，创新者也会厌倦。他们需要定期调岗，进入全新的领域，激活创新的动力，让创意的源泉再次喷涌。对创新者言，在一个领域专注3年，时间太长了。创新者调岗后可能会给之前的部门带来一些短期问题，但在我看来，调岗的长期作用比这些问题重要得多。如果你把创新者看成一种共享资源，就比较容易接受调岗了。公司组建内部创新顾问团队时会面临第二个和第三个注意事项的相关问题。许多公司聘请外部创新顾问取得了丰硕的成果。外部创新顾问能发现公司的方法论问题和组织问题，而公司内部的人却很难发现。外部创新顾问能指出你错在哪里，而且这个服务价值巨大。但是，外部创新顾问对公司的用户和产品一无所知，结6周的顾问工作后就会离开，只给你留下了张收款发票。接下来，纠正错误就是你的任务了，而且要从了解你的用户、行业和产品的人入手。内部...
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book伊氏2021-10-23方法1，奖励创新所有组织都认为他们在奖励创新，但事实果真如此吗？在大多数情况下，奖励创新最后就变成了奖励绩效。在职业生的早期，我的主要工作是协助法院为罪犯量刑。只有当潜在的罪犯认为他们可能获得的惩罚高度确定、会立刻生效、超出其承受能力时，他们才会放弃作案。同理，奖励作为惩罚的对立面，也应该高度确定、立刻生效、慷慨大方。当然，无论是奖励还是惩罚，明确对象都很重要。我们来仔细分析一下这4个因素。第一，高度确定。如果你想鼓励某种行为，就要让员工清楚地知道，被允许的行为背后有奖励，被禁止的行为背后有惩罚。他们的确信程度有多高，受到激励的程度就有多大。实际上，这就说明奖励流程必须合理透明。如果奖励由幕后一群不懂产品的人决定，大家就会认为这是黑箱子里摇奖，结果是机的。如果奖励流程是公开的，而且有员工参与，它就更有分量，更有可信度。第二，立刻生效。请想象这样一个画面，有一个员工想提出两个点子，这两个点子都很好，一个点子是完全可以实现的，另一个点子则存在风险。开发这两个点子的成本相同，而如果有风险的点子成功的话，会产生更大的收益。公司有一个规定：产品上市取得成功后会给予奖励。你觉得这名员工会提出哪个点子呢？当然是风险低的点子，因为他会得到奖励管理层宣布过，可以冒险，但如果没有取得实际成功，就别想得到奖励。奖励代表了一种意义，产品立项时就应该发放。否则，奖励措施就只是在鼓励员工提出没有风险的提案。第三，慷慨大方。奖励表达的是管理层对创新的重视程度。创新的程度越大，成本越高，奖励就应该越多。棒球帽可以是均码的，但“均码”的奖励就会让人泄气。第四，明确对象。执行与创新是两个概念。在大多数情况下，执行是绝大多数员工的日常工作。创新也要靠成功的执行，但日常的执行工作大多都不用奖励，就像小创新一般不用奖励一样。执行独特的创新点子并不会让执行工作本身变得出色。制定出压哨达阵策略以贏得超...
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