组织革新
- 书名：组织革新
- 作者： 杨国安
- 格式：EPUB,AZW3,MOBI
- 时间：2024-06-08
- 评分：6
- ISBN：9787521709773
内容简介：
市场变化莫测，而你的公司不够快，怎么办？
传统的等级管理工具和领导力，帮助企业反思、革新、重获新生，以便更好地抓住转瞬即逝的市场机遇，持续释放更大的企业价值。
传统的等级管理工具和领导力，帮助企业反思、革新、重获新生，以便更好地抓住转瞬即逝的市场机遇，持续释放更大的企业价值。
作者简介：
杨国安，现任腾讯集团的高级管理专业伦西斯·利克特教席教授，RBL合伙人，RBL是一家帮助企业和领导者释放价值的咨询公司。著有30多部管理书籍，发表各类专业文章超过200篇，塑造和传播当前关于实现既定目标的领导能力、构建能力的组织架构和释放企业价值的人力资源等方面的诸多理念。2012年荣获权威人力资源杂志《人力资源》颁发的 “终身成就奖”，被誉为“现代人力资源之父”。他为《财富》世界200强中一半以上的企业提供过指导；荣获组织架构、领导力和人力资源等多个领域的终身成就奖，被誉为“全球50大管理思想家”
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最新评论：
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水瓶的萍222020-02-15用这本书写了一个工作思考的PPT
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夜的三日月2019-12-31整本书的内容说的委婉一些是框架清晰，案例分析透彻，直白点就是来来回回就那么几个点，用案例填充凑数。这本书就是在讲生态组织的六大环节和四大关键能力，然后通过每个节点将八个公司案例拆分放入相应的篮子里。整体的内容平淡无奇，感觉不像他们自己写的，更像找个人或者学生把他们口述的内容和资料串联在一起。与其说是工具书，不如说更像博士生或者研究生论文。只能说这本书见仁见智吧，也许不深入其中无法体会
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小锅子2021-07-26这本书有很多值得学习的内容和启发思考的问题，杨老师偏学术派的打法把方法论讲的很清晰明了，也很提纲挈领地总结出几种模式。对于不太了解互联网企业组织运作和战略业务架构的读者会比较有帮助。缺点是太过于理论化（读读里面的图也就够了），且比较片面，互联网的打法对于传统企业比如零售企业转型的适用方式是完全没有的，甚至举了永辉这样其实是失败却当作成功的零售案例。最后总结部分有一些问题是要率先思考的，即自己所在企业的本质是什么，需要各种架构和能力去支撑，如果真的要改变，路径应当如何。
最新书摘：
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夜无2023-03-14市场化生态组织由共享平台、业务团队和战略合作伙伴组成，以便实现关键能力。共享平台：共享平台提供各业务团队所需的共同能力、信息和资源，助力业务团队在各自市场中获取成功。……共享平台能够使业务团队专注于各自的核心业务。物业公司、体育联盟、购物中心管理层或私募基金公司皆是共享平台的生动典范。它们就像一个个中心枢纽，利用自身所拥有的支持、资源和管理机制使整体比局部更具价值。业务团队：单个公寓、球队、购物中心的商店或者私募基金公司收购的企业都属于生态组织的这一部分。在生态组织中，这些业务团队预测和服务客户，抓住全新机遇，推出更卓越、更具差异化的产品或服务，超越竞争对手。除此之外，它们也提出想法，进行尝试，把验证有效的创新想法规模化，也快速摒弃不成功的业务。合作伙伴：生态组织的这类组织单元补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务。……在市场化生态组织中，合作伙伴为整体生态提供高价值的贡献——专长、产品、服务和导流渠道，强化整体生态的战斗力。（P117-118）在一家纯粹的控股公司中，高度自主的各项业务将利润或资源如数运往总部，传统控股公司主要聚焦于业务组合的财务业绩。而在市场化生态组织中，情况却恰恰相反：共享平台积极主动地为业务团队的成功提供支持和帮助，业务团队成为资源的主要集散地。无论是从共享平台到业务团队，还是各业务团队之间，市场化生态组织实现了能力、信息与资源的共享。这些资源不仅仅关乎财务业绩，也有利于环境机遇的预测以及战略灵活性和生态组织能力的落实到位。（P123-124）事业部公司的领导者和员工往往“面向上级领导”，寻求他们的指导方向，而在市场化生态组织中，他们更关注的是外部市场机遇。……在市场化生态组织中，共享平台和业务团队之间是基于内部市场原则所建立的共赢协作关系，而不是传统的从上而下的命令和被命令的关系。权力由总部共享平台转移到业务团队，因为业务团队...
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夜无2023-03-14生态化组织的能力并不是由其中的某个组织自己单独塑造的，而是源自生态组织中各部分的通力协作。（P088）在对成功企业进行研究的过程中，我们发现它们的生态组织能力非常注重以市场为导向，这不仅仅是因为企业集中资源和能力致力于在外部市场获胜，也是因为在生态组织内部，这些企业同样显现出以市场为导向的强烈倾向。通过市场机制——透明公开、双赢合作，而不是来自高层的命令和协调，生态组织的不同部分进行互动或交易。（P090）在当代大环境下，外部环境感知、客户相应、创新能力和速度/敏捷性是对企业业务效益影响最大的四项能力。（P094）这些关键能力的定义：1.外部环境感知：对于你所在市场的趋势和转变，进行有关信息的获取、分析和运用的能力。2.客户至上：不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力；从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。3.贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的的机遇。4.无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。当尝试失败时，你从吸取经验教训；当尝试成功时，你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在时，你能够灵活调动企业有限资源，最大限度地利用最佳机遇。（P095-096）结构化数据捕捉到的常常是已发生的客观事实与依据，而非结构化数据确立的恰恰是即将可能发生的未来。受益于非结构化数据，企业或生态组织将会意识到浸入式观察、深度对话和经验分享是更具效用的工具。（P099）信息还有一种更不易察觉的用途：帮助各阶层的员工意识到无论是为客户提供真正服务还是解决更广泛的社会问题，他们的个人目标与企业目标都是一致的。（P100）顾客交互的四个层次：1.交易：企业高效地提供性价比高、基本性能齐全的产品给客户；2.服务：通过对客户期望进行调研，以超越期望的服务取悦客户；3.合作：...
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夜无2023-03-14战略的根本目的就是做出明智选择，助力企业获取成功。（P055）企业濒临破产常常是因为它们在无法赢利的业务领域停滞太久。（P055）战略演变的四个阶段：阶段一：计划性战略先进性SWOT分析，制订1-3年的计划，然后执行。阶段二：系统性战略战略诊断，确保与组织管理系统匹配。阶段三：能力性战略核心竞争力，找到独一无二的核心优秀能力。阶段四：灵活性战略转变、颠覆、革新、预测、探索。（P056）市场化生态组织的8大原则：1.明确贯彻始终的优先考虑项。2.预测环境发展趋势，创造未来。首先，牢记企业宗旨，将它放在最重要的位置。其次，忘记过去。你 不需要依靠过去以创造未来，除非未来发展需要你这么做。再次，预测未来趋势时，需将一切过时落伍、鲁莽冒进、智巧伪诈或恒定不变的想法和做法尽早摒弃。最后，接受不确定性是开拓者的必修课。3.关注不同增长路径，实现获利与增长。三条企业实现增长的主流路径——深刻理解客户、产品和区域。4.预测未来潜在客户，把需求转化为机遇。5.运用不同方式实现增长。通过内部构件、外部收购或者战略合作，具有战略灵活性的企业从客户、产品或区域等不同路径实现增长。6.激励员工的主动灵活性，提升应变和创新速度。7.使用计分卡和数据，驱动企业成长思维。数据的真正目标是揭示发展趋势，帮助业务主管了解行业大势，并做出迅速、系统和以数据驱动的决定，对企业业务产生实质影响。8.定位战略为动态的学习修正过程（P063-075）
常见问题：
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《组织革新》如何帮助领导者提升管理效能？
《组织革新》通过剖析新型组织模式，帮助领导者跳出传统管理思维，学会设计敏捷、赋能型的组织体系。杨国安强调，领导者应从“管控者”转变为“赋能者”，通过优化结构、激活人才、重塑文化，提升组织整体效能。书中提供具体工具与案例，指导领导者识别组织瓶颈，制定变革路径，从而在复杂环境中快速决策、高效执行，实现战略与组织的动态匹配。 -
《组织革新》的作者杨国安是谁？
杨国安是香港科技大学工商管理学院讲座教授，著名的组织变革与管理专家。他在《组织革新》中结合自身学术研究与企业实战经验，系统阐述了组织转型的理论框架与实践方法。杨国安曾服务多家世界500强企业，被誉为“中国组织变革第一人”。其著作如《杨国安企业能力论》《组织革新》等，深受管理者推崇，被视为企业转型的权威指南。 -
《组织革新》中提到的“合弄制”是什么？
《组织革新》中的“合弄制”是一种去中心化的组织模式，强调角色而非职位，通过明确职责与治理流程实现自主协作。杨国安指出，合弄制适合复杂、多变的业务环境，能减少内耗、提升决策效率。书中提醒，实施合弄制需配套透明沟通机制与清晰权责划分，避免混乱。它代表了一种新型组织哲学，适合寻求突破传统管理瓶颈、追求高度灵活性的企业参考。
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