无止之境

• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  一直以来，对于“互联网金融的发展是否会覆传统金融业”的问题，他总是说，如果“颠覆”是指完全取代，那肯定不会，不同业态会长期共存。他列出了诸多理由。首先，从零售业来看，过去在沃尔玛等大型商超出现后，小型商店专卖店仍然存在，电商和地面零售也会长期并存。其次，金融有特殊性。互联网能把多少金融产品搬到线上，取决于有多少产品可以标准化。金融产品有別于普通商品，产品、服务、销售过程和监管都比较复杂，很多金融产品不容易标准化，还是需要人去做的。最后，是竞合发展。互联网对传统金融是挑战也是促进，能推动传统金融业改善服务和客户体验。互联网金融无论怎么发展，都需要线上线下的配合，共生互补，相互促进。在参加平安人寿2017年高峰会时，马明哲进一步谈到了寿险营销员和互联网的关系。他认为，起码在未来30-50年内，业务员不会被互联网取代，“现代科技的确发展迅猛，给全社会带来了巨大的影响，客户的消费习惯在改变，各行各业的商业模式在革新，但寿险产品的特殊性使得互联网无法完全取代寿险营销员。”
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  在平安内部，关于互联网发展的各个阶段，比较有共识的分法包括三个阶段。1.0阶段一一以发展传统金融业务为主，通过建设系统解决业务问题。20世纪90年代，平安将呼叫中心、公共作业流程进行集中和线上化，同时期集团和各子公司也开始建设办公自动化系统，将日常办公迁移至线上。在这阶段，平安做了大量基础性工作，夯实了基础，否则后面都是空中楼阁。2.0阶段一一开始推出移动端应用，在全国金融机构中首次试水网销、电销平台，拓宽了与客户的接触渠道，服务更加便捷。同时集团各家专业子公司纷纷开始推出移动ApP，支持线上理赔、交易和转账等。最显著的表现就是“尽可能多地卖产品给一个客户”，“先服务，再销售”。3.0阶段一一平安集团开始孵化新业务，一批新业务公司应运而生，为中小企业及个人客户提供专业的在线财富管理和投融资服务。如果2.0阶段只是行业超市的话，3.0阶段就变成超市以外的平台生态圈。不管是其他银行、保险公司，还是其他渠道方，都可以在这个平台上操作。而站在平安的科技发展的角度，平安的整个科技转型与创新可以分为四个阶段。阶段一：探索金融电商平台。标志性事件是2000年推出的PA18网站：通过刚络销售保险，提高效率，降低成本。由于过于超前，和当时的网速、用户消费习惯不匹配，该网站以放弃而告终。阶段二：利用科技改良金融服务。2002-2013年，这是信息化、流程化阶段，科技作为轴助手段帮助提升效率，完成了基础的技术平台统一和应用系统建设，以及一系列的科技平台改造。阶段三：探索“金融+科技”转型。2013年到2016年，平安在基础科技上大力投入，建立了多个实验室，开发出国际领先的人工智能、人脸识别、区块链等科技应用，全面赋能产品、获客、服务、风控等金融主业的全流程。通过转型，从2013到2019年，平安的金融客户数量涨了3倍，互联网客户实现了十几倍的增...
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  传统金融、金融互联网和互联网金融三者之间是有区别的。“金融互联网”和“互联网金融”的经营模式，一个从右到左，一个从左到右。“金融互联网”首先是从金融业进入，然后到服务，再到行业和市场；而“互联网金融”是从体验和服务开始，到行业和市场，再到金融，逻辑上两者是相反的。”马明哲说。2014年中国平安的年报第一次按照互联网公司的做法，公布各项互联网数据，包括用户数、用户活跃率等，这在金融企业中是前所未有的。“这样做的目的，就是要改变市场对平安的印象，让市场和用户逐步了解到平安已经不再是一个传统的金融公司。平安在変，已经迅速向一家科技与互联网型的金融集团转型。”平安集团首席财务官姚波说。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  在一次A类干部培训的问答环节中，马明哲说：综合来看，互联网加中国传统行业是致胜的关键。金融行业不需要实物交易，更适合应用互联网渠道。如果互联网进入传统行业更快，互联网就赢了；如果传统行业能够更快地应用互联网科技，传统行业就赢了。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  马明哲在集团专题会议上提出了“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”的战略方向，平安内部称之为“1333”战略。“一个目标”：最佳商业银行。“三个阶段”：实现三步走。第一步，在3~5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础，跻身股份制银行第二梯队；第二步在58年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展，跻身股份制银行第一梯队；第三步，8年后，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。“三个发动机”：外延与内涵式发展并重，全面推进交又销售和建设创新型科技银行。“三个差异化”：资产负债模式、直销及社区营销模式和产品服务模式的差异化。非常巧，“1333”是后来中国平安在陆家嘴办公大楼的门牌号。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  孙建平打比方说，如果其他兄弟公司的客户来平安产险买了车险，但平安产险没让他享受到好的服务，客户很有可能就会把这种不满发泄到平安其他子公司身上，“那作为平安产险的负责人，我会很内疚。反过来，相信其他兄弟公司的负责人的想法和我也是一样的。平安各条线的销售队伍经过这几年的尝试，已经有了直接的感受，那就是一个客户如果在平安只买一个产品的话，会很容易流失掉，但如果在平安购买了两个，甚至三四个产品的话，客户就会更加信任平安。综合金融就是这样，一荣俱荣，一损俱损。”马明哲常说。综合金融于公司治理的要求很高，全集团使用统一的品牌，共享客户和渠道资源任何业务出问题都会影响整个集团的品牌声誉，风险易放大并传递到整个集团。平安首席财务官姚波在和我们交流时说：“做综合金融，不敢说平安具备了所有条件，但可以肯定的是具备了绝大多数条件。有些企业可能有能力，但意识上没有到位；另外一些企业可能意识到了，但能力没有到位如果只是粗浅地认为综合金融是有足够多的牌照”，那么成功概率就会比较小。因为相信，才能看见。综合金融在平安，更像是一种基因，经过这么多年的实践与文化培养，已经深入到骨子里去。姚波说，平安走综合金融道路的过程中，不断实践，不断吸取经验教训，也不断调整，但就是不能停滞不前。“这是因为平安的危机感是与生俱来的，不会因为现在做得挺好，就在原地不动了。平安的文化很简单，就是不断创新、认真做事。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  2005年，平安在集团公司层面成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，这些部门相当于公司内部交又销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。在那一年的平安集团系统工作会议上，马明哲在各个子公司总经理的工作报告中强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其他兄弟公司做什么？2010年中，平安正式设立“综个会”（综合开拓个人业务管理委员会）综团会”（综合开拓团体业务管理委员会）等组织部门，这些部门执行部分考核功能，并对渗透率系列指标进行常规监控。之后又是几年摸索，子公司数量不断增多，移动互联网普及程度越来越高。为更好地适应新的形势，平安将之前的组织部门再次升级，最后形成了“个金会”“团金会”“科技会”等三大事业群，这三大事业群分别对应平安的个人业务、公司业务和科技业务。统筹把握，发挥合力，融合推动。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  当时，马明哲用方向盘、红绿灯、加油站这几个比喻解释了集团功能给人留下很深的印象。战略方向盘：负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标落实到每个业务单位；负责资本筹集，满足各个专业公司的发展需要；负责风控管理，监督各专业公司防火墙的建设与运作情况；负责合规经营，确保各项政策、方针、计划的出台和实施符合监管部门的要求，严格行走在法规的阳光地带，执行“法规+1”的高标准。经营红绿灯：负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，及时发现经营问题，纠正偏差。业务加油站：负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，实现“降低成本，提升效率，统一标准，支持销售”。这种定位进一步明晰了集团和子公司的关系和职能，进一步完善了公司治理，促进了集团整体协同效应的发挥。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  从营销角度看，传统的以产品为中心的4P理论（产品、价格、渠道促销）正在逐步发展为以客户为核心的4C理论（需求、成本、沟通、便利性）。马明哲认为，未来的平安应在各专业公司各自持续发展的同时，以客户为中心，提供更加完整的解决方案，“立足于配套完善、资源共享、优势互补、同步发展”，“这是一种理性的回归，也是集团发展的必由之路”。要实现综合金融，势必要先共享。而要共享，势必要先集中。在平安的历史上，曾有四次大规模的业务集中。第一次是2000年到2003年，将核保、理赔集中到省一级，并将基础数据库集中整合。第二次是2004年到2006年保险业务的全国集中，将产、寿险的核保理赔、客户服务、财务收支、契约作业等多个领域由各级分支机构集中到全国第三次是2007年到2009年，将非保险业务进行集中、共享，同时加深保险业务的集中程度以促进支持业务。张江后援平台建设进入全国推广期此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中，实现了产、寿、养银一次集中。至此，如何集中化、需要怎样的技术及系统平台等“第一阶段”的核心命题基本解决。第四次是2010年至今，将不能集中的部分，比如调査人员、理赔査勘客服门店等，全部实行共享。后援平台进入“降低运营成本、支持交叉销售、实现一站式服务”的第二阶段，主要探讨如何通过跨系列的共享，达到降低运营成本、建立协调效益、支持多产品的交叉销售的目的。这四次集中，基本包含在整个集团的万佛朝“综”框架里面。万佛朝综”不是个具体的项目，而是将综合金融的全部东西都放在里面，包括整个集团前台、中台、后台的集中。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  其实，平安也曾有过把制度挂在嘴上、写在纸上的阶段。但随着规模越来越大，平安发现制度的执行不能仅仅依靠个人的自觉性，任何人的念之差，都可能给组织带来巨大风险。只有当制度不以个人的意志为转移时，才能真正落实。既然要将制度建立在流程上，那何谓流程？简单地说，流程就是“先做什么，接着做什么，最后做什么”。将流程观念用到企业管理中，做好流程的分析、建立和管理，能帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革，从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营，足足用了十年时间。张江后援中心就像一个“金融工厂”，一切都好像在流水线上运行样。平安通过对金融业的流程分析和规范，将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化标准化、流程化的作业模式，将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工使每个岗位的工作更细、更专业、更严格，也有效地减少了个人意志和主观性的影响，使制度更加严格地深入到每个岗位和每个流程之中。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  引人汇丰成为战略股东后，整个市场明显感到，平安对综合金融的追求越来越坚定。汇丰的入股使平安的资本实力更强了，规模更大了，但马明哲没有“躺着睡大觉”。他在一份备忘录中提醒高管：“平安发展到今天，称得上家大业大了，此次汇丰参股平安，在很多媒体眼里，平安已经大到足够使它们时刻保持关注了。大，当然是我们梦寐以求的目标，但大背后也有很多地方是需要我们时刻保持警惕的，否则，我们会在大的恭维中迷失了方向大而无当、大而不强，最终成为恐龙。这样的大企业不会是我们共同奋斗赖以依存的家园。”
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  要不要在全国做寿险业务？平安内部曾有过激烈讨论。台湾同行的培训以及听众的反馈，让平安上下的意见更加统一——要把寿险业务的根越扎越深。1994年7月31日，26岁的平安人寿深圳分公司营销部第三营业部业务员黄艾艾正与几个同事晚餐小聚，管理部经理突然告诉他，“平安长寿”的条款已经获得通过，明天就可以正式签单了。黄艾艾放下手中的半杯呻酒立刻赶到华富村一个朋友家里，当晚10点，他们签了一份保额为16万元的保单。10天后，这份保单正式出单，黄艾艾和他的客户因此载入平安史册。这位购买了平安在大陆的第一份寿险产品的客户是深圳九星印刷公司生产主管杨建国。杨建国是上海人，小时候便听父母提起1949年前购买过保险。他说“我有很多在国外的朋友，在国外生活，保险几乎是最基本的支出之一，很多生活中不愉快的事都可以通过保险公司来解决，大家的心态因此也平和很多。在中国，很多人认为买保险是有钱人的事情，其实越是生活基础不牢靠的人越应该买保险。”
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  平安姓什么？平发不是国企，是由马明哲一手创立长期管理经营的企业，应该算民营企业。但纵观中国的民企，创始人在创业之初大都有大部分股份，至少能控股，即使后来融资稀释股份，也会保留相当比例股权。而马明哲却是“打工的”，仅持有非常少量的股份。这些少量的股份基本还是在2015年，证监会为了维护市场稳定，鼓励上市公司管理层持股，平安实施了核心人员持股计划，马明哲和其他管理层一样，用自己的长期奖励从二级市场公开购买而来的。平安的单一最大股东，很长一段时间是汇丰，现在是泰国正大集团；深圳市政府的持股平台深圳投资控股公司是第二大股东。这两家股东持有的股份比例分别为9.3%和5.3%。中国平安在上海证券交易所及香港联交所的上市邦股说明书中明确表示：本公司没有控股股东，也没有实际控制人。作为一家集团整体上市的企业，平安的股权分散且全流通，其中60%是内地市场流通的A股，股东有中央汇金、社保基金等，40%是香港市场流通的H股。可以说，平安是名副其实的混合所有制企业，或者按国际资本市场的说法，是一家社会性的公众上市公司。如果你问马明哲平安姓什么，他会说：“平安姓社会，平安姓公，属于全体股东。管理层就是打工仔，不为某一单个股东服务，而是服务于全体股东。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  这里我们稍微跳出一下，对企业的所有制性质做一点探讨。在今天入选《财富》500强的中国公司中，有央企、国有大型金融机构（如六家国有商业银行），有地方国企（如上海汽车），有股份制金融机构（如招商银行、兴业银行、浦发银行、民生银行），也有民企。在全球经济中，中国这样的微观结构可能是独一无二的，它异常混合且多元，似乎要让每种所有制形式的全业都有一个发限空间。多种所有制形态的并存与完争，创出了一种既相互促进又相互制约的结构，在需要灵活决策、快速反应的领域（如互联网和消费品领域），民企占优：在带有一定的公共产品属性、国家安全属性、基础设施属性的领域因为要长期投资，利润率一般不高，国企是主力军；而在高技术、高价值、高品牌的领域，外资还有一定优势。各种成分之间地不是截然分开的，它们有各种合作一可能杂交出更多新物种、从而使市场主体的类型更为丰富。新技术的发展更使得很多领域呈现出“无边界竞争"，比如蚂蚁金服和微信支付事实上在推动银行业变革，QQ和微信则打破了电信运营商的服务框架。竞争，在整体上大大提高了国民福社。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  为了表示支持，袁庚出任平安的名誉董事长，并连续三年参加平安董事会，每次最后都表态说：“平安是一家很好的有前途的公司，以马明哲为首的年轻人，有理想和追求，有激情，想做些事情，我们要给他们空间要对他们包容，不要让老的体制来干预它，招商局、工行、市政府都不要干预它，我们一起来为这些年轻人保驾护航。”
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  改革开放后，中国经济经历了从农村到城市、从商品市场到要素市场，从企业改革到金融改革的不断演进的过程。李克强曾在十二届全国人大三次会议闭幕后答中外记者问时说：“正是因为承包制政策的实施，调动了亿万农民生产和经营的积极性，也因为允许人口流动，亿万农民工进城，创造了中国经济的奇迹。”由下至上的探索试验和由上而下的包容支持，交相呼应，磨合互动，达成平衡，然后再探素，再平衡，循环往复以至无穷，这就是中国经济制度变迁的基本特征。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  马明哲一方面提醒大家，平安不仅是一个财务价值很高的公司，更是家有理想、有文化、有道德、有责任感的公司，希望大家不先销售产品也要通过自己的一言一行，赋予产品和服务以灵魂、以精神，这才是最大的追求；另一方面，平安的强大在于团队组织的强大，在任何时候、任何地方，大家都能紧密地团结在一起，打硬仗、打胜仗。两个故事都很短，但马明哲讲出了平安正在等划的一个大战略一一万佛朝“综”。“综”与“宗”同音，而且“万佛朝宗”这个词在许多香港武侠片里是“如来神掌”的第九式，是威力最大的一招，非常容易被大家记住。但不少人在当代对平安能不能做成综合金融仍然存有相当的疑虑，主要原因还是国际上并没有多少成功案例。马明哲在各种大会小会上，不厌其烦地阐述其看法。一是和商业模式与盈利空间相关的问题。国外金融市场高度发达，过度竞争，金融机构利润很薄。综合金融是投入大、周期长的大工程，初期会给金融机构带来较大的成本压力，中短期内会对公司利润及市场股价表现产生很大影响，敢于承担这种压力和风险的金融机构少之又少。二是IT技术发展水平的问题。综合金融对企业利用现代IT技术，使金融后台作业流程化、自动化、标准化、工厂化的能力要求很高。IT化的后援服务的大集中，是综合金融的必要条件和基础。这项技术到目前为止只掌握在全球极少数顶尖金融集团手中四是综合金融要做成，需要具备四个基础条件，即庞大的客户及销售网络，科学的体制、清晰的架构和战略，高效协同、精诚协作的企业文化高度集中的前、中、后台。很少有金融机构能够同时具备这四个条件。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  “平安”这个名字的来历，是马明哲有一次在香港参加一个保险行业研讨会，和香港地区老牌保险公司太平保险、民安保险的参会代表交换名片后，灵机一动，从“太平”“民安”里各取子一个字。作为一家保险公司，“平安”的寓意实在吉祥和美好。在中国文化中，“平安”始终是人们祈求和追寻的愿望。平安所在，福祉所在。
• 雅俊Yajun

  2020-05-31
  早在2009年我们就问过他，关于低调的问题。他当时说：“宣传个人看起来效果最好、成本最低，但将个人的業辱兴衰与企业发展绑起来，是对业的不负责任。从平安像个婴儿开始，我就看着他成长，成为对社会有价值的人。我的责任是不断完善和加强平安的团队、文化、制度，建立可持续发展的平台，无论我个人未来何时退出，平安都会像一有自一力的航空母舰，勇往直前。人就是人，是人就会有这样那样的缺点，都有错误的时候。一家公司如果和具体的个人牢牢绑死，长期而言，一定不是好公司、平安要成为“百年老店”永续经营，就不能依赖于某个人的晶牌和作用，而要靠整个团队的力量。