华为灰度管理法
最新书摘：
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神谷圓2024-02-06平衡计分卡：·经营企业的目标是什么？股东满意。·股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。·怎样可以持续地赚钱？唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。·如何让客户愉悦？一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。·如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。
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开到荼蘼2023-09-13主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维。换言之就是思考方式。概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。概念思维也分成四个等级。概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。做菜讲究什么？第一食材，第二火候，第三色香味的搭配。要做一道好吃的菜，选择的食材必须是上等的，火候要掌握好，还要讲究色香味俱全。其实治国和炒菜是一个道理；食材就是国家的人才，火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸，过犹不及。同时，要给大家美好的希望，让大家冲着这一希望前进。
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开到荼蘼2023-09-13全力以赴的奋斗激情、客户为先的服务意识、至诚守信的优秀品格、积极进取的开放心态、携手共进的合作精神、扎实的专业知识与技能。
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开到荼蘼2023-09-13奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。公开场合官示，要让奋斗者得到合理的回报它是怎么做到的呢？合理回报，首先要有正确的评价。华为有正确的评价，时每一个人做了什么样的事情、有什么样的结果，都能有一个明确的评判。在这种科学评价的基础之上，才可以讲合理的回报。企业家和职业经理人之间存在一条天然的鸿沟。企业家的逻辑是员工创造了价值，就根据价值的多少来进行分配；而职业经理人的逻辑是，企业给多少报酬就付出多少努力。这两个角度都没错，因为各自的立场不同。人才管理就需要建立一套有效的机制来填平这道鸿沟，这套机制就是我们讲的绩效契约。通过事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，达到了目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行分配。真正做到了这一点，也就将分配的双方统一在了一个标准上，从而实现了“不让雷锋吃亏”。奋斗者华为的“奋斗者”有两层含义：第一层是贡献者，第二层是岗位的均衡发展。深圳有个朋友曾经跟我讲到这个问题，一提到奋斗者，他说华为没有人性，居然让大家放弃休年假。其实这是外界的一种错误理解。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”。什么叫“劳动者”呢？劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我付出了，公司就该给钱。华为同样尊重劳动者，但与之相对的，华为更推崇员工当奋斗者。奋斗者其实是贡献者，强调我们要为最终结果而奋斗，要为最终结果买单。同样，员工的付出不一样，回报也就不一样。劳动者既然享受了安逸，就只能享受应得的工资，没有资格获得配股；而奋斗者因为超额的付出，对结果负责，就可以获得配股分红权利。奋斗者导向结果成功，每个人为了同一个目标而工作。奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖。这就是我所理解的华为的“奋斗者”的第一层含义。不以研发人才、产品人才或者市场人才为本，而是以奋斗者为本，其实这里面体现的第...
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开到荼蘼2023-09-13第一，所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。第二，人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。2016年，我在给福建晋江的企业家讲课的时候，一个学生问我：“冉老师，你怎么看待乐视？”我说：“乐视的一把手虽然是我们山西老乡但是我很不看好这家公司。”他问：“为什么？”我说：“我没有见过一家公司光靠收购和高薪而不做一种文化的黏结就可以成功的。伟大的公司一定经历过苦难和波折。一家好的公司一定会穿越几个时代，穿越经济波动的周期。跌入低谷的时候还有反弹的能力，这才是一家好公司的根本。”没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。其实，在公司发展较好的时候，很多问题会被掩盖。但是当这个公司遇到一些危机的时候，上下能否众志成城，能否坚守自己的核心价值观，从而走向成功，这一点就显得太重要了。如果大家没有一个核心价值观，只是为了钱，那么遇到困难时就会作鸟兽散。华为在走向成功的过程中也遇到过一些危机。比如2001年互联网的冬天，任总发表了一篇文章《华为的冬天》，居安思危，对互联网行业出现的警钟，深刻反省自身问题，更重要的是传达出持续艰苦奋斗对于一个企业的重要性。华为在危机中依然活得很好，靠的就是上下统一的价值观，靠的就是长期养成的持续艰苦奋斗的精神。企业的成长绝对不是一帆风顺的。美国在5G领域落后，因恐慌直接出来打压华为。2018年底，美国再次施展长臂管辖的套路，要求加拿大政府扣押在加拿大转机的华为副董事长、首席财务官、任总的女儿孟晚舟女士，试图从情感上摧毁任总的意志。华为遇到的不仅仅是过去竞争对手的围剿，甚至是世界上最强大国家美国的公开围剿。尽管这些技术上的围剿也从侧面证明了华为的强大，但是华为面临的环境确实更加恶劣。在这种状态下，任总说，美国可...
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开到荼蘼2023-09-13倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股提拔，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多理论，一切以实事求是的结果为导向。高绩效是一种公平竞争的机制。英雄不问出处，每个人在公平环境中竞争。对人才而言，最大的吸引力不是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，可以在未来获得成功的时候，我们可以看到，这种制度性的创新，才是对一流人才真正的最大的吸引力。
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开到荼蘼2023-09-13奋斗、贡献如果要用一句话总结华为人才管理的核心，我认为就是：选好人、分好钱、摆好队形，从而构建一支成功的战队。第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段：第一，复制领导者。第二，正确的市场策略。第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段：IPO流程第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段第一，选对优秀的人。第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。第三，摆好队形，构建好组织。第四，选好干部。第五，分好钱。
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zhujjcn2021-12-23定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。
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zhujjcn2021-12-15给奋斗者的合理的回报，一定要看得见、摸得着。我记得2009年第次校园招聘的时候，大家在一起测算：在华为工作三年到底能拿多少钱。当年的测算结果是进入华为工作三年，发展正常的员工年收入可以达到30万元。我相信在2019年这个数字可能会达到50多万元。员工进入一个企业，工作三年，正常发展，得到的回报能达到这样一个水平，是非常不容易的。
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狮蘭2021-02-25第一节离客户最近的人指挥战斗很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自已的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。流程是依靠组织来保障的
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狮蘭2021-02-12第一章灰度文化人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以度来看，人オ是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
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风满楼2020-03-13第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇?这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果?主动性可以分成四个等级。主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应?二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动? 主动性三级是最高等级?这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来?谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子?很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生?这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别
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黑林2020-02-13我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻将。主动性代表着一个人的一种态度、一种追求概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。灰度评价………我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Pan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，（也就是绩效辅导C（Chek）是绩效评价；A（At）是绩效的反；最后还有一个是绩效结果的汇报。从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。
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miao2019-12-31从2006年开始，华为在集体面试中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
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风满楼2020-03-13什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝，当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献?承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径?人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。