激活组织

• megan

  2022-02-14
  华为现在的变革也大致遵循这种思路：代表处主战，对战争的结果负责。代表处能根据客户与自己的情况决定客户是谁（客户选择权），能卖什么（产品选择权）、价格多少（合同决定权），这些权力原来都归机关或者地区部的职能部门（比如无线产品行销部、固网产品行销部）。举例来说，以前代表处针对客户的网络需求提出了解决方案，需要经过机关无线产品行销和固网产品行销的审核与批准（假设方案中包含它们的产品）。这两个产品行销部门可能互相打架，A产品行销部门希望自己的份额高些，价格高一些，B产品行销部门认为自己的牺牲太大了，应该从A部门那里划过来一些。结果神仙打架，凡人遭殃，一个合同的产品组合、价格审批可能要持续数月。这些“神仙”并不管代表处当期的经营盈利与否，也不管后续能否盈利，它只管自己的产品小算盘能不能打得响。现在，代表处仍然对自己的成败（经营）负责，但获得了客户选择权、产品选择权、合同决定权，能够决定各产品行销的份额与价格，因而能有效制约和呼唤炮火（机关及地区部）的支援。资源中心、能力中心主建，对炮火质量负责，类似五大军种的职能部门负责能力建设，对炮火质量负责。代表处与机关或者地区部的资源中心、能力中心的关系，是一种市场关系，通过工时或者服务工单进行结算。向资源中心或者能力中心购买“炮火”制度，促使资源中心、能力中心提供有质量的“炮火”，也只对“炮火”质量负责。这就形成了能力中心与资源中心主建，代表处主战的组织布局。代表处、系组三角负主战的责任，用兵与养兵分离。任正非在2019年10月21日的讲话中指出，“系统部铁三角、客户黏性和网络黏性岗位的精兵强将共同构成系统部作战部的弹头，不仅只有系统部部长和铁三角，弹头是要做强而不是做大；系统部需要的一些公共的、弹性的资源，可以放到资源和能力中心去。其实就是主战主建分、养兵用兵分离，养兵平常在各资源中心、能力中心，各自训练从难、从严、从实战出发；系统...