创新者的解答
最新书摘：
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yan2016-09-25客户想要做的事情，或者想要达成的结果构成了以情景条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。
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yan2016-09-25但是我们相信这种方法是建立在“客户是在‘雇佣’产品去完成某项特别的‘任务’这一概念的基础上的，因此这能够帮助管理者在细分市场时能够映射到客户的生活体验中去。这样做的另一个好处是能够发现破坏性创新机遇。
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yan2016-09-05对于追求令人兴奋的创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创意想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。
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yan2016-09-04我们并不需要去研究如何预测个人行为，而是需要去了解哪些力量在影响着创新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。中层管理者往往不会拼尽全力去支持哪些市场前景尚不明朗的新产品。如果市场打不开，企业就会白白浪费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个计划时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。但是如果连产品都还没有完全开发出来，这些证据又从何而来呢？一般来说，只能从过去类似产品的客户群和成功的市场经验中发掘。
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yan2016-09-04当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的高增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续原先的有盈利能力但是成长缓慢的核心业务——而华尔街因此对他们又褒奖有加。
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从心开始2016-03-01一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝。如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势流出足够的空间。
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从心开始2016-03-01在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。推荐一个严格的规格：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，你们你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。
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白白2016-02-21</原文结束><原文开始>
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我想我叫熊2012-06-24。。。在特定的条件下，采取利润最大化和资源整合的行为是如何导致原本运营良好的公司惨遭失败的。
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我想我叫熊2012-06-24换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。
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2sin18°2012-06-08在延续性市场情境中带领企业获得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
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2sin18°2012-06-07使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”的模块化转型的过程。
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2sin18°2012-06-07对于市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
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2sin18°2012-06-071 目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。2 客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。3 破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。4 破坏性床戏能制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
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2sin18°2012-06-05关键的是客户的购买条件，而非客户本身。
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2sin18°2012-06-07在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。当新的破坏性浪潮冲刷一个行业时，差异化能力仍然在价值链上不断地转移着。当发生这种情况时，那些将自身定位在“不够完善”的价值链区间的企业就能够盈利。
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2sin18°2012-06-07当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
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2sin18°2012-06-05* 这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。
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2sin18°2012-06-05* 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？* 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端用户时，还能保持良好的盈利？
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2sin18°2012-06-05* 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？* 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？