创新者的窘境

• 郑大清新

  2012-02-05
  已定型的公司大多数都善于对它们驾轻就熟的技术加以改进，而新加入的公司似乎更加适合利用本质上全新的技术，通常是因为它们从另一行业引进了一种已成熟的技术。
• [已注销]

  2012-01-26
  有效地控制公司能或不能做什么的正是公司的用户。资源依赖理论，认为，公司的行动自由被局限于满足那些给予公司生存所需资源的外部实体的需要。好的资源分配的过程是为了剔除用户不想要的建议而设计的。
• penddy

  2011-08-16
  在本书所研究的案例中，面临突破性技术的已定型公司一般把它们主要的发展挑战看做技术上的挑战：充分地改进突破性技术，使它们能够适应已知的市场。相比之下，在使一种突破性技术商业化中最成功的公司是那些把主要的发展挑战当成销售上的挑战的公司：建立或者寻找一个产品竞争集中于对产品突破性属性有利的方面的市场。
• penddy

  2011-08-16
  考虑被称为购买层次的产品演变模式，这是加利福尼亚州旧金山的Windermere协会提出来的，它描述了四个典型的阶段：功能、可靠性、便利性和价格。
• penddy

  2011-08-16
  研究结果显示，进入新的、刚出现的价值体系的公司（37%）和进入已存在的价值体系的那些公司（6%） 之间， 成功概率具有明显的区别。
• penddy

  2011-08-16
  不存在的市场不能被分析：供应商和用户必须共同发现它们。适用于突破性技术的市场应用不仅在它们形成时是未知的，而且也是不可知的。因此，经理们在面对突破性技术变化时所形成的策略和计划应该是学习和发现的计划，而不是执行的计划。这是要理解的重要一点，因为那些相信他们了解一个市场的未来的经理们在进行计划和投资时将与那些认识到形成中的市场的不确定性的经理们大不相同。
• penddy

  2011-08-15
  没有证据表明，开发和采用持久性技术的任何领先者会形成一种相对于追随者的明显的竞争优势。
• penddy

  2011-08-15
  大多数经理都试图去做Micropolis和DEC曾经做过的事情：维持它们在主流市场的竞争强度，同时又试图开发突破性的技术。有许多证据表明，这种做法极少成功，除非两个嵌入到恰当的价值体系中的不同公司拥有各自的用户群，否则它们在同一个市场上的地位都会受到影响。
• penddy

  2011-08-15
  事实上，在任何管理完善的公司中，最重要的成就之一就是培养一种剔除很有可能降低利润水平的新产品开发方案的系统方法。
• 该石头不太冷

  2011-08-01
  失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路。
• 该石头不太冷

  2011-08-01
  不可知营销：没有人--不论是我们，还是我们的消费者---能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用、怎样使用，或者使用量有多大。
• FIRE

  2020-03-21
  但所有失败都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
• ming

  2015-10-30
  一些看似很完美的商业动作--对主流客户所需、盈利能力最强的产品进行精准投资和技术研发--最终却很可能毁掉一家优选企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。企业如果过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新、把握产业增长的下一波浪潮。 克里斯坦森根据大量企业的成败经验，提出将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则--何时不应盲从客户，何时应投资性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。《创新者的窘境》将助你预知即将来临的变化，在险象环生的商业竞争中实现基业长青。
• 浓秋淡伎

  2013-02-19
  造成领先的公司失败的根本原因既不是技术变化的速度，也不是它的难度。一般来说，突破性创新在技术上是简单直接的，它们由一些现成的部件按照一种通常比以前的方法简单得多的产品结构组成。它们提供更少在已确定的市场中用户所要的东西，因此最初很少能在那里应用。它们只提供在远离主流市场并且相对不那么重要的新出现的市场中受到重视的一些不同属性。为什么领先的驱动器制造商不能及早的退出8英寸驱动器？不是在技术上没有能力，甚至如果做则有更大的竞争优势，但它们被用户牵住了。它们的用户当时明确表示不想要，因为用户当时看不到新产品的应用市场，而且当时用户有能力且不在乎为重要的设备付诸昂贵的费用。但开始生产新产品的小公司，它们的用户是以作为一种经济的额外功能为考虑附加的。破坏性技术在技术或者经济上尚非确实可行的应用中使这些产品能够使用。高级的技术发展的目的总是维持既定的性能改进的轨道：向性能较高、获利点较高的区域接近。已定型的公司为什么延迟推出新的技术？通常的解释是它们害怕影响现有产品的销售。如果新的技术促使新的市场应用出现，那么推出新的技术就不一定是分散的。它们会在新产品商业成熟时推出。14英寸的硬盘驱动器（面向企业大型机，显著优点是容量大）是一种持久性技术，在持久性技术上已存在的领先公司占竞争优势。随后出现8英寸、5.25英寸、3.5英寸的都是破坏性技术，技术变革的2年内80%的市场都是新加入的小公司的，大公司受到用户与资金的牵制必须暂时沿着原有的市场路径走下去。但2.5英寸（面向微型机，显著优点是便携如轻便、坚固、省电、体积小等，它拥有3.5英寸所有的全部改进性能）的是一种持久性技术，因此依然是已存在的领先公司占竞争优势。已定型的公司的组织结构一般有利于在部件层次的创新，因为大多数从事产品开发的组织由对应于产品部件的小组组成。只要产品的总体结构不变，这样的一些系统可以很好的运作。但是，...
• 柠檬茶

  2019-11-08
  《创新者的窘境》：阅读分类指南本篇指南总结概要和提出问题的目的，是为了启发和鼓励读者对《创新者的窘境》一书进行思考与讨论，进而反思本书的发现是如何在今天的许多行业内得到体现，以及这些发现对未来发展具有什么意义。本书的主题在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：听取客户的意见；大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；争取更高的利润率；以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流客户所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，它几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如，这类产品一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技...
• 凝子

  2022-01-19
  破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。……面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对这种技术进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看做是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。
• 维小鲸

  2020-01-21
  一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不的同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
• 柠檬茶

  2019-11-08
  在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是，它发现管理得更好，工作得更努力，同时不要犯那么多愚蠢的错误，这对于创新者的窘境而言其实并不是解药。这一发现之所以令人称道，是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明，更努力，或做出更多正确决策的人。如果说找到比他们更优秀的人才，就是应对破坏性技术问题的解决之道，那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。我们已从本书了解到，在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。企业面对的绝大多数创新挑战在本质上都属于延续性创新，而应对此类创新挑战正是企业培育这些能力的初衷。企业的管理者仅仅需要认识到，这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。我已经发现，生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。回想起来，本书的许多发现也都适用于这一模式，起初，这些洞见似乎都有些不合常理，但随着理解的深入，最后我发现这些洞见简单而睿智。在这里，我将梳理这些洞见，希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。因此，尽管密切关注我们的客户是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新...
• Locke

  2013-01-24
  在开发比竞争对手更好的产品以获得更高的售价和港大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。
• 白白

  2016-01-10
  引言1.本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里的企业值得是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发、但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。2.本书中，“技术”一词值得是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。创新指的是其中某项技术发生的变化。3.你最好的时候也是你最坏的时候，所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。4.为什么良好的管理可能会导致失败：1）延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异2）技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这意味着不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。3）相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。1）延续性技术与破坏性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术称为"延续性技术”，其共同特点是：它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。但有时会出现破坏性技术：至少会短期导致产品性能降低的创新。破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小等，而且通常更方便消费者使用。2）市场需求轨道与技术改善轨道：在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。这意味着：尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求（可能低于用户的，但确定低于...