采购与供应链管理（第3版）

• firsun2003

  2020-05-31
  顺畅，不但减少了罗尔斯・罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度，算是双赢。除了产品流、信息流和资金流外，我们想特别讲一下供应商整合。在2002年，罗尔斯・罗伊斯有900个供应商。到了2003年，整合到765个。就前面提到的那个印第安纳的工厂来说，199年有1300多个供应商，到2004年就整合到300个。整合的好处呢，就是跟数量有限的优质供应商合作，采购额集中，把自己做成大客户，便于驱动供应商及时响应；降低管理难度，精耕细作，也增加了最佳实践的传播。与供应商整合相伴的，就是供应商的层级化：把供应商分为一级、二级、三级等，一级供应商得承担更多的供应链管理职责，比如选择和管理二级、三级供应商。供应商整合还会继续，罗尔斯・罗伊斯在美国的目标是从300个一级供应商，一路整合到30个。这30个一级供应商会相应地整合二级、三级供应商，给罗尔斯・罗伊斯提供30个组件，成为其引擎的主要供应商，同时把精益生产等最佳实践传播到下级供应商。这种做法很像汽车行业的做法，所不同的是，汽车行业提前几十年就开始系统地这样做了实施了几年后，40天引擎计划就取得了显著的成效。截至2003年，罗尔斯・罗伊斯的引擎交货周期从260天降到80天，有5个引擎达到40天的目标；库存周转率从3。4次提升到6次，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低17个百分点。这一计划远没到终点。到了2016年，罗尔斯・罗伊斯进一步缩短交付周期，比如对用于波音梦幻787的睿达1000引擎，整个组装周期从40天压缩到30天。这些都得益于缩短产品流的周转⊙来自MIT的硕士论文： An Exploration of Supply Chain Management Practices in theAspace Inda...
• Innerspace

  2020-02-07
  ◆>> 接下来我们会聚焦产品流、资金流和信息流——供应链管理就是对这三条流的集成管理。>> 供应链设计就是理顺供应链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息/资金流和降低复杂度。>> 供应链的降本三台阶是应对成本挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链的降本三台阶需要跨职能协作。供应链的根本思路也是突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。◆ 供应链管理与“盲人摸象”>> 其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象>> 物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用，与一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车几天就可走一趟。>> 中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长，成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右，也就不难理解了。>> 到底什么是供应链管理呢？供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。>> 在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块>> 餐饮看上去是开餐馆，其实竞争的是供应链实力，比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古羊肉最好的就是秋季那几个月，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面...
• tonight

  2019-02-13
  供应商分类供应商分类是供应商系统管理的重要部分。它决定着哪些供应商要开展战略合作关系、哪些适合长期合作、哪些是维持现状、哪些是积极淘汰、哪些是资格未定。相应的，供应商可以分为战略供应商、优先供应商、考察供应商消极淘汰、积极淘汰供应商。当然，不同的公司分法和定义可能略有不同。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。他们提供技术复杂、生产周期长的产品，可能是唯一供应商，他们对公司的生存和发展至关重要，更换供应商的成本非常高，有些甚至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。优先供应商提供的产品或服务可能在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够了解，于是给一定期限（例如1年）来考察。考察完毕后，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效还可以的话，不要破坏平稳。从供应商角度来说，产品已经在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你，从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品重视程度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，维持相对良好的...
• 朱鹮

  2017-05-30
  供应商管理五步曲
• 霏昀

  2017-02-15
  公司要发展 ，创造性不可或缺 ；但问题是 ，不管什么技术 ，最终都难逃成为大众商品的命运 ；而一旦成为大众商品 ，市场竞争白热化 ，谁能降低复杂度 ，谁就能更好地控制成本 ，谁就能领先对手 。
• 刀光影

  2014-01-17
  质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
• swing

  2013-08-24
  <原文开始>
• Georg Jensen

  2020-05-18
  琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的，“不简单，就是将简单的事做千万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系就的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。
• 姜姜姜

  2020-03-20
  第一章 供应链管理需要全局观供应链管理是采购管理、运营管理和物流管理的延伸。除了这三大执行职能，供应链管理还包括计划职能——计划是供应链管理的引擎。信息流是供应链的神经，它支配着产品流和资金流。庞大并不是伟大公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大。但变大后，股东就驱使公司多元化，以减轻风险。于是就走上庞大的路，而多产品的公司都是乏善可陈。主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为它们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。但是公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在。关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值最高的事。不从产品、组织入手，又绝无可能解决复杂度的问题：产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度。打造全产业链，本质上体现了中粮集团的供应链管理能力不足——当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走向竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的。大公司竖向集成，构建所谓的整条供应链，如果不形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。供应链设计：产品、信息和资金流的优化对生产型企业来说，公司有三个设计：产品设计、工艺设计和供应链设计。对非生产型企业来说，产品设计改为服务设计。产品设计是开发出一个好产品，工艺设计是开发出生产工艺，以生产相应的产品。供应链设计是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的重点决策：自己做/外包、集中配送/建立多级配送系统、自建渠道/加盟店、单点寻源/多点寻源、...
• tonight

  2019-02-13
  供应商管理系统化、流程化第一步：供应商分类第二步：供应商整合，淘汰低效者第三步：供应商绩效管理即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商绩效。“小采购”下的管理焦点是成本、质量和交期，采购不能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交货期是标，技术、资产、流程、人员是本。“大采购”的管理焦点是供应商关系，把后者纳入指标体系，通过治本来治标。另外，管理不只是统计指标，也是帮助供应商提高（供应商开发）。与以前的放任自由、优胜劣汰不同，现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。供应商开发是建立长期供应商关系的一个重要组成部分，经济回报可观；供应商降低浪费、成本，提高生产效率，采购方也能最终受益。第四步：供应商与公司的集成近年来，外包战略盛行，很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品，并提供售后服务，客观上需要更好地把供应商集成到整个供应链增值过程中。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话，供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴，从而减少以后的问题。“小采购”与“大采购”的区别也在这里。“小采购”下采购人员整天事务缠身，往往是因为当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计，从而要么是供应商日常绩效不达标（次品率高，交货期成问题），采购疲于奔命；要么是产品价格不达标，采购强行压价，把问题转移给供应商。着眼于今日的问题还是明日的问题，差别很大。供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计，仅供应商整合就可一次性降价6%~12%，此外还有2%~4%的年复一年降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助增效节支，从而提高盈利水平。而且整个流程化过程从解决问题出发，要么增加采购额，要么帮助供应商系统提高，...