创京东

• 目送飞鸿

  2024-05-30
  农村市场是属于互联网的，在分散居住的人群中，集中购买人流的方式是成本支撑不了的，国美、苏宁开过县级连锁店，结果失败了。从成本、效率的角度来看，厂商的经销商队伍会慢慢消失，因为京东库存周转快，不缺资金，这意味着依靠代理商来支撑厂商投入生产的资金平台已经不需要了。
• 目送飞鸿

  2024-05-30
  厂商关系、货源、促销、价格，按照这个顺序去做，京东从无序经营回归到有序，厂商也能摸到京东的脉搏，开始信任京东。
• 目送飞鸿

  2024-05-30
  大家电部门是新成立的团队，没有价格体系，没有厂商关系，操盘不成熟，唯一的规则是，想卖什么价格就是什么价格。拿到货，就卖出去，快进快出，不用维护价格体系。闫小兵花费一年时间，给团队灌输一个观点，“所有生意的起点都是厂商关系”，有货源的保障才谈得上促销。而当时京东的状况完全相反，一切从价格出发，导致厂商关系恶劣，货源不稳定，促销厂商不给支持。
• 目送飞鸿

  2024-05-30
  过去10年是中国连锁零售业的黄金10年，2005年苏宁电器拥有224家连锁店，营收159.36亿元，净利润3.51亿元；2012年，苏宁电器共拥有连锁店1705家，营收983亿元，净利润26.82亿元。连锁零售业的黄金10年，更是中国房地产的黄金10年。中国的商业地产绑架了连锁零售业，2005年苏宁电器毛利率是9.68%，2012年则是16.93%，但是净利润率却变化不大，中间很大一块被店面成本给吃掉了。连锁零售公司通过各种方式挤压上游厂商的利润空间来获得利润。连锁零售业沉重的成本一部分转嫁给上游厂商，消费者没受益，厂商没受益，包括连锁零售业自己也没受益
• JJ酱

  2018-02-07
  沃尔玛的竞争力何在?表面看是天天平价，始终如一。为了做到这点，沃尔玛坚持优化供应链，在信息技术投入了很多资源。1969年，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货，1980年最早使用条形码，1985年最早使用与供应商之间的电子数据交换，1988年最早使用无线扫描枪。80年代，沃尔玛已经不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，还把自己与供应商连接起来。其配送中心采用过站式管理，从供应商那里运来商品，就地筛选，再包装，分送零售店。由于大大降低了库存和货物停留时间，加快了产品流苏和资金周转，沃尔玛配送成本比竟争对手低2%左右，每年能节省数亿美元的配送指出，让“天天平价”成为可能。“天天平价”又吸引了更多顾客，带来单位营业面积上更大的销售额。由于使用电子数据交换和配送中心，大大提高了供应的效率。供应商每天都会到沃尔玛计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、各个店面的库存情况、销售预测、汇款简易等，因此可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物送达门店，时间为2428小时，而以往最多要1个月时间。这一快速反应系统彻底解决了缺货问题。
• JJ酱

  2018-02-07
  刘强东对电商的理解是，渠道赚取自己应得的利润，追求利润最大化会把门槛降低，会有100个竟争对手来和公司竟争。尤其是，当渠道商为了追逐利润而用苛刻的政策采占有供应商的利润空间时，很容易诞生新的商业模式和新的竞争者。如果要把公司做成百年企业，必须保有独特的竟争优势，不是向上游要利润，而是通过降低成本和提高效率来提供价值，给上游厂商提供高效快速低成本的销售平台、消费者数据抓取平台，给消费者提供最快最优惠最便捷的购物方式。
• JJ酱

  2018-02-07
  很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒强为什么?他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能让员工自我价值得到满足。
• JJ酱

  2018-02-07
  不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到启发:零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他罗辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
• JJ酱

  2018-02-07
  如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认可能做成的事情，那才真正有价值。
• 影启缘末

  2015-08-23
  互联网四颗明珠：第一颗是搜索引擎，第二颗是社交网络，第三颗是软硬结合，第四颗是企业的B2C零售平台。
• JJ酱

  2018-02-07
  陈生强认为自己对京东最大的贡献，是2010年10月，召开整个公司的经营分析会。由于京东频频爆仓，不断增加人手，陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式，按照公司发展趋势来看，会搞死京东，运营效率上肯定有优化空间。这就不能凭感笕做事了，而是看数据分析。过去京东的数据是手工统计，陈生强带着团队从运营角度出发，搭好分析框架，整理出1000多个指标(80%以上是业务指标)之后，将系统做了起来，让公司能够横向、纵向比较运营效率的差异，例如这个区域的打包人员人效30单，那个区域打包人员人效50单，这当中肯定有什么原因导致了人效差别这么大。如此，公司就能清晰知道哪里做好了，哪里没做好。
• JJ酱

  2018-02-07
  价值观是生长出来的，不是规定出来的。很多公司的价值观只落实在纸、在墙上的原因，因为老板说一套，做一套，高管看着老板如何做，中层看着高管做，基层员工看着中层如何做，上行下效。对于公司来说，给给员工洗脑，洗出新}一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须加速，哪些环节可以慢下来。企业的价值观发生变形、扭曲、断层的话，团队扩张就会失控。京东最早的企业文化，是刘强东自己编写的，包括诚信、合作、交友。2007年到2010年，是京东的快速发展期，2007年京东员工只有200多人，之后就是十几倍、数十倍地扩张。刘强东在创业初期就想到了，“最重要的是两件事，一是带好这个团队，企业文化不能变质。一是建立管理系统，管理系统眼人多少没有关系，30人需要管理系统，3000人也需要管理系统，有了管理系统之后，你做到500亿，也不会出现大的问题。2009年年会上，刘强东提出了五星管理法:拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。这是京东人的个人成功哲学，或者说刘强东本人的成功哲学，他创业的时候没后台、没背景，怎么做起来的?靠自我约束、自我提升，吸引团队，大家有着共同的理想去做2009年以前，京东的绩效考核主要是看业绩，刘强东意识到这种考核是片面的需要引入价值观考核，他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架架:纵轴是业绩能力，横轴是价值观。价值观很好，业绩也很好的人，是金子;...
• AnjoyDon

  2016-01-14
  如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。
• 影启缘末

  2015-08-17
  在在创业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分，之后是招来一二十个高薪的人，把这件事干到九十分。虽然前者看起来性价比高，但是从七十分到九十分的沟壑，必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式，是不得不接受的。