复杂：信息时代的连接、机会与布局

• 适兕

  2022-07-09
  因为中国人自我中心差序格局的人脉网、家伦理本位的思维、“宗族式”的结群方式，使得我们特别喜欢抱团。不管说它是关系主义还是社会导向，其实中国就是社群主义优先于个体主义或集体主义的社会。也就是说，中国人一方面不会完全依从于一个以陌生人为主的大集体，比如国家、社会、城市等，所以显得像一盘散沙；另一方面更不会过于以自我为中心而各自独立，而是会与有关系的人抱团在一起，依附于这样的社群。
• tonight

  2018-05-16
  复杂思维调控系统演化总结出下面的过程。第一、内部连接——部件与整体的连接。复杂思维首先要考察一个系统的网络结构，经常鸟瞰整个系统的网络结构，进行网络结构分析。系统演化是行为与结构共同演化的结果，所以只注意各个子系统的行为发展是不够的，还必须重视系统内个体与个体之间、子系统与子系统之间如何连接。第二，培训自组织。系统领导者要以授权与赋能的方式建立自组织的演化的体系，因为自组织是系统自我创新、自我适应的动力来源。第三，内部自组织或部分组件与外部环境之间的关系——内部自组织会因为外部环境的变化而自我发展，这是创新的来源。所以只要开放，才能带来创新，内部组件与外部环境有多大面积的接触，决定了内部有多少创新机会。有了创新，才会带来变革。第四，局部、边缘的创新与创新扩散——创新与自我改变常常来自边缘的、小的组织，一个系统的核心部位会比较保守，以维持系统稳定。较中心、大的自组织往往受到系统内部力量的巨大影响，以及对过去的成功模式有所依赖，别立刻将其扼杀，“让子弹飞一会儿”，可以测出这个创新的价值，提供创新扩散的机会。第五，构建良好的网络结构——强健的网络结构有利于创新扩散。第六，小过程撬动大转变。什么是“放大器”？小小的创新为什么最后能变成大的风暴？一个边缘创新在开始时常常只在其周围传播，到了一个引爆点，才突然传到主流人群中，引发广泛影响。引爆点是什么？它在系统复杂网中处于什么位置？传播的过程是什么？它们扩大边缘创新的影响机制是什么？这些都是复杂思维要分析的。第七，观察势。不同力量的变化在系统外部与内部不断相互激荡。在众多的边缘创新中哪些成势了？它们如何因应外在变化？如何牵引系统的改变？它们既受现有网络结构对其传播的限制，也会塑造新的关系、圈子以及子系统，使系统网络动态变化。第八，正负反馈。势的动态平衡，意味着各股势力之间会相生且相互竞争，各类创新之间、创新与反创新的势力...
• tonight

  2018-05-16
  在创业浪潮中，成功各有原因，失败也有规律可循。在高度不确定的环境中，为减少失败的概率应多运用一些布局思维。一方面，这是要求创业者关注网络关系，并织就一张包含大量机会信息的关系网。在开创企业之初理清思绪，准确地分析自己的基本条件，掌握住大势以定方向，在创业之路上布下人脉。然后，灵活地在关系网络中发现机会，而不是封闭在一套计划之中，在利用机会的同时造势创建新的机会，一步步地让关系网络和机会沿着一个方向共建共生。另一方面，创业者往往难以事先判断新关系的价值 ，却能在创业过程中利用信任和承诺扩展其社会网络，增强其部分网络成员之间的素食和依赖程度。在这样以信任和依赖为主要纽带的紧密网络中，企业可以获得自主性组织资源和团队，最后把握机会。在传统战略相比，创业者更需要用布局的思维方式和行动逻辑来处理社会网络关系，以把握更多的发展机会。布局不是毕其功于一役，不是争一城一池的得失，而是一个长期、动态调整的视角。在几点值得特别注意。第一，布局思维不可以取代传统的战略规划。当每一个机会出现时，创业者还是应有一个详尽的战略，以指导后续如何提高能力、调动资源，以及确定达成目标的每个步骤。必须要努力，尽己之力；做不成时，再考虑“不吊死在一棵树上”。一个没有战略规划的行动者，往往不会尽己之力，很容易就放弃，以为自己布局高妙，实际上最后一事无成。第二，并非只有创业者才需要布局思维，信息时代的高科技、互联网产业不同于工业时代的工业，外在环境瞬息万变，不确定性很大，随时需要重新布局。布局是关于平衡的一种独特且微妙的行动逻辑。社会网络的演化有其自然发展的路径，人在其中不是无所作为的。善于布局的创业者并不总是费尽心机地经营关系网络，也不会对关系构建放任自流。成功的创业者会在一个指导行动的架构下，综观全局大势，拟定自己的方向，善用偶发的关系，佐以有意图的行动，争取一些新的关系，活化一些旧关系，编织一张机...
• tonight

  2018-05-15
  如何产生有序的创新力量一、放权放权可以释放一个系统内部的活力，这是显而易见的效果。二、寻找能人在自组织过程中，起步一定是从能人开始的。对于员工来说，最强的激励是承包，建立一整套内部创业制度，鼓励员工创新和内部创业。三、赋能：发展健康的网络能人找到了，就要让他发展小团队，找自己志同道合、有信任感的成员，这时系统领导者不宜介入太深，但可以在建立与管理团队的过程中进行辅导。首先，如何使一个团队取得成功？第一，分析哪些网络有用，重点是信息网络和情商网络。第二，找出在未来自组织过程中的关键人物，比如要做哪些网络分析、哪些事值得做。其次，谁是网络中心？能人的中心性很重要，一个情商很高的人对团队的影响力会很大。最后，谁是联络官？团队关系网络的密度是另一个重要因素，对内、对外关系密度太疏远的团队一定有问题。四、礼法并治：建立治理自组织发展的制度1、严格的财务流程2、现金流集中管理3、建立公司的资料库五、以诚为本：建立系统的价值与愿景想要放而不乱，制度设计与治理机制固然重要，但只有制度是不够的，系统领导者的诚意也是不可或缺的。领导者个人的诚意会感动别人，会变成组织文化，会形成组织愿景。
• tonight

  2018-05-15
  避免成为“乌合之众”成功的自组织治理都具备以下8个基本因素。1、清晰界定边界：一个自组织的成员固然会有进出，但是在一定的时点上，所有利益相关者必须十分明确，这样成本由谁负担、资源由谁分享才会有清楚的界定。2、分配规则与当地条件保持一致：分配的资源要与当时、当地拥有的资源相一致，据此商议出分配规则，并且在一个行业协会中，分配规则必然要与行规相配合，在一个社区中必然要与乡规民俗相配合，才能使利益相关方感觉公平。3、集体选择的安排：谁有资格参与分配规则的制定，要有清楚的界定，一定要让利益相关方都参与进来。4、监督：积极检查行为各方有无违反规则的情况，负责检查的制度设计固然重要，但相互监督、相劝为善更重要，以避免层级制中都是自上而下的检查，组织成员却集体建立潜规则以逃避检查。5、分级制裁：针对违反规则的自组织成员要有相应的制裁方法。一个大型的自组织，如全国行业协会，会有数层子系统，自组织之上也有管理层，所以制裁是层层往上、分级而行的。6、冲突解决机制：利益相关方如果有利益冲突，可以使用内部协调机制，不到万不得已，不应求助于上级管理单位或法律仲裁。7、对组织权力最低限度的认可：自组织的权力来源是上级管理单位授予的自治权，比如各级政府对其下的协会、非政府组织、基金会的授权，以及企业对组织内自我导向（self-directed team）团队或内部创业（internal startups）团队的内部授权。授权范围之内才是自组织的自治权边界，超出之后，仍会由国法与公司规章来管。授权不足，事事都管，自组织就没有存在的意义，和层级制就没什么两样了。8、分权制组织：自组织成长到一定规模，就会层层分化出子系统，每个子系统又有其被授予的自治权，在权力边界内完成上述7项自治理工作。
• 适兕

  2022-07-09
  互联网时代会改变我们关系的来源，扩大关系的范围以及地理界限，也会增加弱连带及间接连带的数量，尤其是间接连带会有大量增长，但不会改变中国人的关系导向——差序格局关系网、圈子文化以及关系动态变化的一些原则。