组织革新

• 夜无

  2023-03-14
  市场化生态组织由共享平台、业务团队和战略合作伙伴组成，以便实现关键能力。共享平台：共享平台提供各业务团队所需的共同能力、信息和资源，助力业务团队在各自市场中获取成功。……共享平台能够使业务团队专注于各自的核心业务。物业公司、体育联盟、购物中心管理层或私募基金公司皆是共享平台的生动典范。它们就像一个个中心枢纽，利用自身所拥有的支持、资源和管理机制使整体比局部更具价值。业务团队：单个公寓、球队、购物中心的商店或者私募基金公司收购的企业都属于生态组织的这一部分。在生态组织中，这些业务团队预测和服务客户，抓住全新机遇，推出更卓越、更具差异化的产品或服务，超越竞争对手。除此之外，它们也提出想法，进行尝试，把验证有效的创新想法规模化，也快速摒弃不成功的业务。合作伙伴：生态组织的这类组织单元补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务。……在市场化生态组织中，合作伙伴为整体生态提供高价值的贡献——专长、产品、服务和导流渠道，强化整体生态的战斗力。（P117-118）在一家纯粹的控股公司中，高度自主的各项业务将利润或资源如数运往总部，传统控股公司主要聚焦于业务组合的财务业绩。而在市场化生态组织中，情况却恰恰相反：共享平台积极主动地为业务团队的成功提供支持和帮助，业务团队成为资源的主要集散地。无论是从共享平台到业务团队，还是各业务团队之间，市场化生态组织实现了能力、信息与资源的共享。这些资源不仅仅关乎财务业绩，也有利于环境机遇的预测以及战略灵活性和生态组织能力的落实到位。（P123-124）事业部公司的领导者和员工往往“面向上级领导”，寻求他们的指导方向，而在市场化生态组织中，他们更关注的是外部市场机遇。……在市场化生态组织中，共享平台和业务团队之间是基于内部市场原则所建立的共赢协作关系，而不是传统的从上而下的命令和被命令的关系。权力由总部共享平台转移到业务团队，因为业务团队...
• 夜无

  2023-03-14
  生态化组织的能力并不是由其中的某个组织自己单独塑造的，而是源自生态组织中各部分的通力协作。（P088）在对成功企业进行研究的过程中，我们发现它们的生态组织能力非常注重以市场为导向，这不仅仅是因为企业集中资源和能力致力于在外部市场获胜，也是因为在生态组织内部，这些企业同样显现出以市场为导向的强烈倾向。通过市场机制——透明公开、双赢合作，而不是来自高层的命令和协调，生态组织的不同部分进行互动或交易。（P090）在当代大环境下，外部环境感知、客户相应、创新能力和速度/敏捷性是对企业业务效益影响最大的四项能力。（P094）这些关键能力的定义：1.外部环境感知：对于你所在市场的趋势和转变，进行有关信息的获取、分析和运用的能力。2.客户至上：不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力；从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。3.贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的的机遇。4.无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。当尝试失败时，你从吸取经验教训；当尝试成功时，你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在时，你能够灵活调动企业有限资源，最大限度地利用最佳机遇。（P095-096）结构化数据捕捉到的常常是已发生的客观事实与依据，而非结构化数据确立的恰恰是即将可能发生的未来。受益于非结构化数据，企业或生态组织将会意识到浸入式观察、深度对话和经验分享是更具效用的工具。（P099）信息还有一种更不易察觉的用途：帮助各阶层的员工意识到无论是为客户提供真正服务还是解决更广泛的社会问题，他们的个人目标与企业目标都是一致的。（P100）顾客交互的四个层次：1.交易：企业高效地提供性价比高、基本性能齐全的产品给客户；2.服务：通过对客户期望进行调研，以超越期望的服务取悦客户；3.合作：...
• 夜无

  2023-03-14
  战略的根本目的就是做出明智选择，助力企业获取成功。（P055）企业濒临破产常常是因为它们在无法赢利的业务领域停滞太久。（P055）战略演变的四个阶段：阶段一：计划性战略先进性SWOT分析，制订1-3年的计划，然后执行。阶段二：系统性战略战略诊断，确保与组织管理系统匹配。阶段三：能力性战略核心竞争力，找到独一无二的核心优秀能力。阶段四：灵活性战略转变、颠覆、革新、预测、探索。（P056）市场化生态组织的8大原则：1.明确贯彻始终的优先考虑项。2.预测环境发展趋势，创造未来。首先，牢记企业宗旨，将它放在最重要的位置。其次，忘记过去。你 不需要依靠过去以创造未来，除非未来发展需要你这么做。再次，预测未来趋势时，需将一切过时落伍、鲁莽冒进、智巧伪诈或恒定不变的想法和做法尽早摒弃。最后，接受不确定性是开拓者的必修课。3.关注不同增长路径，实现获利与增长。三条企业实现增长的主流路径——深刻理解客户、产品和区域。4.预测未来潜在客户，把需求转化为机遇。5.运用不同方式实现增长。通过内部构件、外部收购或者战略合作，具有战略灵活性的企业从客户、产品或区域等不同路径实现增长。6.激励员工的主动灵活性，提升应变和创新速度。7.使用计分卡和数据，驱动企业成长思维。数据的真正目标是揭示发展趋势，帮助业务主管了解行业大势，并做出迅速、系统和以数据驱动的决定，对企业业务产生实质影响。8.定位战略为动态的学习修正过程（P063-075）
• 夜无

  2023-03-14
  毋庸置疑，我们都想待在第一象限：将正确的事情做好。那么，最危险的象限是哪个呢？……但实际上，在变化莫测的世界里，最危险的境地位于第二象限：将错误的事情做的很好。……外部环境的快速变化让正确的事情不可避免地变成错误的事情，这一变化速度往往是很快的。即使待在第一象限，你也不能让自己过于安逸，过于自满。时刻如履薄冰是企业革新的关键。（P039）在我们这个时代，存在着这样一个根本性“悖论”：你需要为你的业务和员工提供可持续性和一定程度的安全保障；与此同时，你还需要时刻保持警惕，对你正在做的事情以及做事方式进行及时调整。（P040）你的转变速度究竟需要多快？“至少不能之后于所处环境的变化”，这是我们对企业和个人的要求。（P043）企业的反应迅速、灵活比其规模和稳定性更重要。（P044）我们将纷繁复杂的外部环境的变化分为六大主要类型（STEPED）：社会（social）、科技（technical）、经济（economic）、政治（political）、环境（environmental）和人口（demographic）。（P047）在我们所研究过的大量市场化生态组织中，“强烈的使命感”是它们给予员工的共同礼物。将员工目标与企业使命有机结合起来，并为员工在工作中发光发热提供机会和平台，这会让员工变的更有参与感和成就感。（P051）
• 夜无

  2023-03-14
  企业革新的第一步便是了解你所从事行业的大背景。忽略行业大背景就像是在不了解建筑物实际用途的情况下火急火燎地进行设计。（P033）
• 夜无

  2023-03-14
  “市场化生态组织”（market-oriented ecosystem，MOE）“市场化”是指这个新兴组织的最核心导向是鼓励大家聚焦外部市场：不仅是提升现有市场的份额，更多是创造全新市场的契机。定义和创造全新市场的契机能够产生凝聚人心的崇高目标，并让人们团结一心向着这个改善客户痛点甚至人类生活的目标进发。“生态组织”指的是将资源与人员进行最搞笑安排，并以此赢得市场的组织形式。（P018）生态组织的逻辑需要你进行这样的思考：通过各独立组织单元（包括游戏研发团队、共享平台、外部伙伴）的互联互通和共享，提升顾客导向、创造力及敏捷灵活性。单一强调效率、匹配或者内部组织能力，企业并不能实现预期目标。企业之所以获得成功，是因为它植入了由内部团队和外部合作伙伴组成的更广阔的的信息、资源和能力网络，能够对瞬息万变的情况做出更加迅速的反应。（P019）
• 夜无

  2023-03-14
  系统思维（组织模式B）作为一名领导者，你关注的是系统（比如战略、架构、人员、薪酬和流程）间的匹配统一，通过这种方式提升组织健康状况。倘若你的企业以这些假设进行组织运转，虽然企业的组织运转更好，但是对于外部干扰因素依旧反应迟缓，而且企业员工也没有完全参与组织运用。（P014）组织能力能力模式（组织模式C）在能力模式中，你会假设自己的企业之所以卓越是因为它具备某方面的独特能力和名声。换句话说，这一组织模式的运转关键在于企业自身独有的特性，很少考虑与外部伙伴的协同。遵循该组织模式的企业专注于自己所擅长的，以及如何构造组织活动才能创造价值。你强调的是为公司创造独一无二的特性，并以此来影响所有利益相关者。（P014-015）
• 夜无

  2023-03-14
  科层架构倘若你的企业的组织设计最能以树形结构描述，主要是依靠具备不同专长、权力和掌控力的管理层级和部门来运作，那么你们正在使用科层架构。（组织模式A）组织模式A的领导者们强调岗位职责和规章，并向通过精简的层级、明确的岗位职责和消除部门墙来提升企业效率。（P013）
• 婧儿

  2020-03-31
  大多数人会认为是第四象限（将错误的事情做得很糟糕），但实际上，在变化莫测的世界里，最危险的境地位于第二象限：将错误的事情做得很好。许多曾经一度非常成功的企业，比如柯达、诺基亚、西尔斯、百事达、聚友网、雅达利等，都陷入了“卓越泡沫”（misguided excellence）的怪圈，却并未迅速采取恰当的方式跳出来。