从点子到产品

• 豆友183472995

  2021-01-02
  第7章 文档管理 好的文档到底是什么样的？ ……1。没有逻辑硬伤硬伤”指文档的内容前后不一或者逻辑不通旦有硬伤出现，那么文档显然就不可用，技术的同事会搞不清楚到底该怎么做。2。没有疏漏有经验的产品经理出现硬伤的几率不大，但疏漏的可能还是有的。一个功能牵连的信息和逻辑越多就越会有考虑不周全的地方，没有定义清细节，让技术的同事开发到一半，发现有的功能应当有但没描述，只好再找产品经理要求补充。3。逻辑清晰有的文档内容零散会给技术的同事造成困扰，看过很多遍也不知道如何下手。产品设计可以松散，但技术人员开发时如果不先从全局出发定义问题就无法展开工作，这是需要产品经理尽量在文档里配合的。4。可读性强很多产品经理只是考虑把事情说出来，而不是友好地说出来。有很多数据、信息、流程的展现用图表更清楚，但因为懒得做，就几行字说一下，大大增加了理解成本。有很多名词、解释都说得模棱两可、难以理解，以致在后续发展过程中还要反复向产品经理确认（多说一句，有可能被误解的名词最好在文档开头予以解释）。只要满足以上四点，具体的展现方式就不是最重要的了。我们知道产品经理不仅仅是要理解用户的需求，还要配合好技术的同事理解他们的需求。产品人员需要能够输出给他们有效、友好的具体功能描述。要达到这个要求，就要对技术层面的很多事有初步的理解，也要知道产品功能的实现逻辑、数据的结构和信息流。
• 许留心

  2019-05-05
  要点反思：大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品往往都没等到那一天。产品初期做设计要多做减法。初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式"。
• 许留心

  2019-05-05
  对于定向访谈来说，可以用访谈的形式跟用户确认以下几件事“你喜欢我们的产品吗?“你在用这个产品之前，在用什么产品?”“这个产品给你带来帮助了吗?或者解决了你的问题吗?”如果继续用它，你觉得会用多久?”“你觉得要变成什么样，你就更不会离开它了?“如果现在你用不到它了，你会有不适吗?“如果我们收费/做广告/提供付费服务，你会接受吗?”“你愿意在这个产品上花多少钱?
• 许留心

  2019-05-05
  MVP( Minimum Viable Product，最小可用产品)，一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值 在我们做出了MVP之后，要考虑的就是使用MVP来发现用户的痛点了。硅谷的一些创业公司流行着一个概念，叫做PF (Product/Market Fit），也就是产品和市场的匹配点。PF理论认为，产品的增长曲线会在找到契合的这个点之后，快速增长。在这之前，一直是在较低范围的波动状态，如图3-3所示。判断:现在的产品处于什么阶段?它的运转是否良好?产品是否被用户承认?MVP对产品的要求是:达到可用与最小成本的平衡。 产品都未必经受得住考验, 技术实现得很完善,一旦推翻重来成本更高。整体的用户终生价值要大于用户获取成本的3倍，这样成本才算可以接受，或者说这样的用户值得我们去获取。 作为一个有清醒认识的产品经理，还是要时刻关注商业价值的数据的。 发现痛点跟运营有特别紧密的联系,常见的信息获取方法包括用户在线反馈和定向访谈。 对于用户在线反馈，建议在产品上增加比较醒目的反馈入口，或者主动创建一些用户群，在产品醒目位置推荐大家加入讨论。找到第一批种子用户的工作也许是运营的同学去做的;但维护他们，产品经理是一定要参与的。 使用MP是基于ー个前提，核心的产品功能是需要检验的。在理论上成立,在实践中证明。
• 许留心

  2019-04-19
  提出了Meb时代互联网产品要自下而上设计的概念，在互联网时代都不算过时。 核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能都要基于这个价值去做。<图片1>找出核心价值的原因有：第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司最有利。第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。核心价值的定义应当是，离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。我们认为任何产品都只是一个工具，对工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快地离开。用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解決问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。在考虑我们产品的核心功能时，不仅要判断是不是满足了用户需求，还要判断是不是以超预期的方式满足了用户需求。我们把超预期给用户带来的愉悦感和实际的好处(成本更低、效率更高等)记作X，把用户转移产品的心理成本(对新产品的陌生感，以及尚未建立的信任感)记作Y1，把用户转移产品的实际成本(比如新产品注册花费的时...
• 许留心

  2019-04-13
  我们要把点子细化成方案，有健的产模型相商业模式，并在时空中有延展性、在团队能力上能够匹配这样的点子才有价值。 要点反思点子落地之前，务必先“纸上谈兵”一回。说服身边最理性的人和最吹毛求疵的人认可你的想法。证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。
• 许留心

  2019-04-13
  那么怎样看待延展性呢?大概需要了解以下几个问题。想要进入的市场的状况是怎么样的?会发生怎样的变化?市场竞争环境:所在的市场现在是怎么样的状况?是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清?大家对这片市场的态度是怎么样的?相关的技术:有什么技术会影响到这个市场的变化?在技术层面，对市场、产品的影响会有多大?比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构?相关的政策:有没有相关政策会发生变化?是利好的还是利空的?面向的用户如何，会发生怎样的变化?用户群体目前是怎样的?他们属于什么结构、有怎样的特征?这些属性会发生变化吗?对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性?产品逻辑的拓展性如何?首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的?对于这些方案，可以做的事情够不够多?是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能?其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗?如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足?最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域(比如从美甲到所有美容业)?如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多?商业模型的拓展性如何?赚钱的方式有一种，还是多种?每种商业模式的逻辑都成立吗?对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗?
• 许留心

  2019-04-13
  如果说在产品模型中能把自己当作用户从头到尾演绎一追使用流程赚钱。绕开有流量，可那么在商业模型中就要把每笔钱、每笔账都算清楚，它们流入流出会是什么样的情况，未必特别准，但至少保证不会在辑上都很难自治。在讲解商业模式的书一一《商业模式新生代》中，作者提到:商业模式都可以式涌盖了九个构件( Building Blocks)，它们可以描述公司创造收入的逻辑。这九个部分分别是客户细分、价值主张、楽道通路、客户关系、收入来源核心资源、关键业务、重要合作，以及成本结构。有些内容可能在产品模型里也有探讨，但在考虑商业模式时，分析的角度会有所不同，一个主要强调用户和市场上的逻辑合理性，另一个主要强调在经济和商业上的逻辑合理性。对商业模式来说，还存在一个重要的问题:商业模式不只意味着怎么赚钱，还要考虑清楚怎么花钱。也就是说，盈利能够覆盖成本的模式才是合理的模式，仅仅有盈利不能算有效模式。大部分的互联网产品都要考虑到用户获取成本(CPA和用户活跃成本。也就是说，能够让用户愿意用自己的产品，这里要花费多少成本?能够让用户愿意留在自己的平合上并且愿意付费，需要花多少成本?这两个成本跟预期的收入之间的关系，就代表着商业模式的合理程度。
• 许留心

  2019-04-13
  跟产品逻辑一样，没有经过演算的赚钱方法是没有意义的。很多具体执行层面的问题，比如流量大可以投放广告，那投放多少?未来会有多少流量?流量带来多少曝光?会有什么类型的广告展示?这些广告的点击如何?它们能否支撑公司的运营?等等再比如佣金这种方法是很多服务类行业都会考虑的。那到时候的单量预计会是什么样?每单的平均客单价如何?用户会接受怎样的抽成?这样的营收是不是能支撑公司的运营?(在很多情况下，低客单价又低频的服务都是极其危险的，盈利往往都无法支撑运营成本。)
• 许留心

  2019-04-13
  另外，对很多内容产品来说，想依靠最直接的售卖内容来盈利，在目前互联网信息流通发达、复制简单的大环境下是困难的。 凯文・凯利在《必然》中提到，基于这样的前提，获得更多内容本身之外的权益或者服务，将是内容免费时代的趋势。
• 许留心

  2019-04-13
  有个非常简单粗暴的评判标准，那就是离钱有多近”。比如，一个电商相关的产品，那就比做内容的产品离钱更近。而同样是做电商产品的，如果交易在产品中发生，就比交易在站外发生离钱更近。 所以你会看到，很多做工具的产品都在希望能做内容，因为内容更有价值，它相比工具容易变现。而做内容的希望做社交，因为社交更有价值，证明用户在平台上互相产生关系了。做社交的想做电商，这就直接跟交易场景相关了。
• 许留心

  2019-04-13
  所有的产品不仅仅是一个点子就能支撑的，还要考察具体实现的逻辑是否清晰、方案是否可行。在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对市场和用户的理解上的维形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的维形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是:无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来的。
• OrangeCLK

  2017-10-01
  “让正确的事情相继发生”这句曾经流行过一阵子的话是对产品经理绝好的定义。
• OrangeCLK

  2017-09-30
  在相对成熟、处于发展期的团队，需求管理就是产品经理的核心工作之一。就像长途驾车既要保证方向正确、目标清晰，也要保证在驾驶中的平稳、安全，不出差错。需求在不同的阶段，产品经理对这个需求要负的责任是不同的。但需求要牢牢把控在产品经理手中。产品经理对每个需求都了如指掌，非常清楚，这才称得上是“Manager”。