富甲美国

• Max

  2020-06-29
  法则1：献身事业要比任何人更相信这一条法则。我想我正是通过带到工作中的满腔热情克服了自己身上的每一个缺点。我不知道你是不是天生就具有这种热情，或者能不能后天学会，不过我知道你需要它。要是你热爱你的工作，就会每天都力图将工作做到最好，用不了多久，你身边的每一个人都会从你那儿感染这种热情一一就像热病那样。
• Max

  2020-06-27
  前不久，我在某本商业刊物上读到，1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与我们相比，有不少在创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。它们就好像滑过天边的流星，只辉煌了一瞬间就消逝了。我开始思考究竟是什么使得它们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。这一点也正是沃尔玛成功的最关键部分。和员工一起关心客户，就要求老板关心员工。
• 小新

  2018-10-18
  所以，当1985年《福布斯》杂志说我是全美国第一富豪时，确是这样，如果把沃马特公司当时的股价乘以我们持有的股份数，我们的股票也许价值200亿或250亿美元，或者如他们所说的那样，无疑我是最富的人。也许整个家族真的拥有那么多资产，但是我本人未必有那么多。一则，海伦和我只拥有我们整个家族所有股份的20％。二则，不管怎样，只要我能做到一一我相信这种态度将至少持续到下一代一一我们在沃马特公司的大部分股份将留在它原来的公司内。我们不需要钱。我们不需要买一艘豪华游艇。谢天谢地，我们更没想到要买一座小岛供外出度假之用。我们恰恰没有这种需要也没有这种雄心。人们多年来沉湎于这些需要和雄心，许多公司就是这样垮台的。有些家庭时而抛售一些股票以便维持他们阔绰的生活，接着就加快出售直至有人把它全部收购过去、造成破产。我写本书的一个理由是：今后，我的孙子和曾孙将会读到这本书并从中懂得这样的道理。如果你做出任何愚蠢的举动，即使百年之后我也将从地里爬出来找你算帐。所以想也不要去想那些愚蠢之举。
• 何妨吟啸

  2018-04-18
  我们也从没想过我们必须出门游玩，买些诸如小岛之类的东西。我们只是没有这种需要或者说是企望，而正式这种企望毁掉了大量公司。公司建立的年头长了，有些家族就一次一点地卖掉他们的股票以维持奢华的生活，然后——“嘣”——股份就被某个人全收购了，公司就这么易手了。
• 何妨吟啸

  2018-04-18
  要坚定你的信念，即使其他所有人都不支持，也要坚持己见。
• 韬铃

  2012-03-13
  我从来就不是那种对挫折耿耿于怀的人，也没有对房东进行 任何报复，正如俗话所说，如果你付出足够的艰苦劳动，你就能使大多数逆境变成顺境
• 韬铃

  2012-03-13
  伊格尔商店从来未赚过大钱，但我想，我宁愿只要一点微薄的利润，也不能让我的竞争对手变成一家大商店。
• 韬铃

  2012-03-13
  我想我不停地忙忙碌碌和不满足于现状，这也许是我对日后沃尔玛公司的成功所作的最大贡献之一
• 韬铃

  2012-03-13
  用零售业的行话来说，你可以降低标价，但赚取的钱却更多，因为销售量增加了
• 韬铃

  2012-03-13
  经营商店本身就是一种获得知识的实践
• 目送飞鸿

  2024-01-09
  It turned out that the first big lesson we learned was that there was much, much more business out there in small-town America than anybody, including me, had ever dreamed of.
• 何妨吟啸

  2018-04-18
  在1987年股市崩盘时，沃尔玛的股票也和其他股票一样下跌了，每条报道都在说我损失了5亿美元。当他们问及我对此事的看法时，我说：“那只是账面而已。”
• Phil

  2017-09-18
  我们坚持在经营百货店时学到的东西，即：为顾客服务，使顾客满意。但我不得不承认，在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。我们时刻需要面对的一个问题就是，保持我们的价格比其他任何店都要低。我们全身心地致力于此。每个人都疯狂地工作以便减少开支。我们也想过建体面的店面，但我们不得不将房租维系在一个低水平上——我们绝不愿意支付高于每平方英尺1美元的房租。我们的店铺看起来的确不怎么样——它们根本一点儿也不专业。我们开过这么一家店，即设在阿肯色州莫里尔顿的沃尔玛第8分店，那真算得上是一道特别的“风景”。我们租了一间老旧的可口可乐灌装车间，它被分隔成5个房间，接着我们花了3000美元从一家倒闭的吉布森店那儿买了一些旧货架。我们用打包钢丝把它们吊在天花板下面，把服装层层叠叠地挂在管道上，一直挨到顶棚，架子用钢丝固定在墙上。不过这是个非常小的城镇，所以8号分店也是另一种尝试。我们没有制度。我们没有货物分类程序。我们没有一个基本的商品分类表。我们自然也没有任何类型的计算机。事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展——通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断地提高销量。我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。
• Sunny Day

  2013-03-01
  企业成功经营的十大规则（摘自《萨姆.沃尔顿自传》） 规则1：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。 规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。 规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就着。 规则4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。 规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。 规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你...
• Sunny Day

  2013-03-01
  每当顾客与我相距10英尺以内时，我必定笑脸迎人，看着他的眼睛并问候他。萨姆可以帮助你
• Sunny Day

  2013-03-01
  降低损耗奖励计划损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存在和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗，和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2.%。，沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%的。 1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖——与员工们共享工司因减少损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为，这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
• Sunny Day

  2013-03-01
  你的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额的关键所在。我记得萨姆一遍又一遍地说：“去研究一下我们的竞争对手吧!考察一下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你找到别人的一个优点，那就是比你商店所进的商品更好的东西，我们必须试图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方导致沃尔玛公司成功的因素一般归结为——交易（销售驱动的）、分销（独立分销网络和仓库）、技术（率先使用计算机管理）、市场饱和策略（乡镇包围城市、以州为单位铺开）、房地产战略（开飞机寻址）。在零售行业中，你要么是以经营为驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少经营费用和提高效率；要么是以销售为驱动的。那些真正销售为驱动的零售商总是能够改善经营状况。但是，那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平并开始衰退。戴维.格拉斯认为沃尔玛的成功在于萨姆对促销的狂热，这是一场大游戏，他们从中得到乐趣，但也是他们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键。
• Sunny Day

  2013-03-01
  菲尔·格林，沃尔玛公司早期的经理： 我和萨姆经常花很多时间挑选促销项目。我们经常买一张达拉斯的报纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸。他说，“行了，菲尔，让我们为这个周末挑选一些广告吧!”接着我们到店里寻找要做广告的商品，我们找了衣裤、废纸篓、扫帚或汽油等20多种商品。我们把这些商品挑出来，然后坐在地板上，带着一把剪刀，浏览报纸的分类广告，直到发现某个商店经销汽油的广告，我们把报上的广告图案剪下来，写上“Pennzoil 30 W”并贴上我们的价格。我们对袜子、内衣裤和废纸篓同样也是这样处理——利用报纸上其他人的广告制作我们自己的广告。这种方法很起作用。因为我们的价格就是比其他人热销。他说，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有用的，否则，何必要来凑热闹？萨姆是一个锱铢必较的店主，所以最初他都要在每件商品上取得一定百分比的利润。但是后来他有了这样一个想法：真正的热门商品确实能把人们引进商店，所以我们最终决定用像16美分一支牙膏那种做法来开张营业。然后我们不得不担心是否能得到足够的备货。 不久之后，菲尔举行了一次我们公司历史上最著名的促销活动。我们派他去阿肯色州温泉城开设第52家商店——在一个已有一家凯马特商店的城市里开设的第一家分店。菲尔赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。菲尔组织了一次洗涤剂的促销活动，这次活动也许是世界上最大的一次汰渍(Tide)或喜乐(Cheer)洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，譬如3500箱洗涤剂——一个绝对庞大的、足以吓人的数量——每箱便可获得便宜1美元的优惠，然后菲尔对洗涤剂作了一次广告促销，声称每箱从通常的3.97美元减价为1.99美元。行了，当我们本顿维尔总部办公室里的所有人看到菲尔会采购那么多洗涤剂时，我们真的认为老菲尔完全疯了。这一大堆货物，数量多得令人难以相信...
• 赵星

  2016-05-08
  重视每一分钱[ ]改变行业面貌的规律[ ]我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手；譬如，在他们的垃圾箱里翻翻捡捡，尽可能地寻找价签；[ ]孩子们接受到以传统价值观为核心的教育：相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约的重要性。[ ]你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会照搬以同样的方式对待顾客。[ ]谦虚经营的六个要素1、一次只考虑一家店2、沟通、沟通、再沟通3、听取最基层的声音4、下方责权5、集思广益6、保持精简，反对官僚[ ]成功经营的十条法则1、献身事业2、与所有员工分享利润，将他们视为合伙人3、激励你的同事4、与同事尽可能多的交流每件事情5、感激同事为公司做的每件事情6、成功了便尽情庆祝7、倾听公司里每个人的意见8、超越顾客的期望9、比竞争对手更好的控制成本10、激流勇进、独辟蹊径、藐视常规[ ]我放弃了那么多与家人共度的时光，是不是真的值得？（病床上的反思）[ ]我们的经营策略就是通过以最低的价格出售质量上好的商品来吸引顾客。[ ]成功的企业都在做着同一件事情：给予一线员工，也就是那些每天与客户打交道的人，更多的决策权；[ ]像沃尔玛的故事还会重演吗？肯定的。最最重要的是，要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。