OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器
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jane&erric2021-11-09高质量目标所应具备的几个标准：1、鼓舞人心一个好的目标不仅仅是对商业结果的文字堆砌。你的目标就当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效，人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。2、可达成的要找到理想与现实的平衡点。虽然没有一个固定的规则来评判什么叫作目标可达到，但你可以充分发挥集体的智慧，广泛收集员工意见以帮助你做出更好的判断。3、以季度为周期如果你草拟了一个目标，但大家普遍认为这个目标可能需要一年时间才能完成，那么你这个目标就更像是一个战略或者愿景。4、在团队可控范围之内你就当有办法独立地去实现它。独立。5、有商业价值目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。6、定性的以文字的形式而非数字的形式来表述。
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jane&erric2021-11-08OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图，公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。如果你想让OKR的投入有所回报，你的OKR就就当能推动公司朝期望的方向前进，而使命、愿景、战略代表的就是公司所期望的方向。使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。组织最大的价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。战略是OKR最直接的上下文，但OKR同时还必须支撑愿景的达成，也必须同组织使命保持一致。有效的使命陈述：1.简单明了；2.激发改变的欲望；3.长期性；4.易于沟通和理解。包含使命的OKR即MOKR如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景和战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含使命的OKR，简称MOKR(mission objectives and key results)愿景陈述：组织在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。有效的愿景陈述：1.量化且有时间约束；2.简洁；3.同使命保持一致；4.可验证；5.可行的；6.鼓舞人心的。战略：你成功开创新市场或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。创建战略时必须回答的四个基本问题：1.是什么在驱动我们前进？1）产品和服务2）客户和市场3）容量或能力4）技术5）销售和分销渠道6）原始材料你必须让你的组织忠实于一个驱动力量，围绕它分配资源、人力和财力。2.我们销售什么？这个问题的挑战在于如何做出关键选择：未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更少精力？3.谁是我们的客户？通常，“我们卖什么”和“我们的客户是谁”这两个问题是相辅想成的，解决一个也就解决了另一个。4.我们如何销售？也许这...
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jane&erric2021-11-02当你准备实施OKR时，你需要回答的第一个问题很简单：我们为什么要使用OKR？为什么现在要使用OKR?在你回答这个问题时，有一些答案你绝对不能用，比如：我们准备从优秀到卓越！我们希望取得更好的绩效！因为谷歌在用它！前2个解释是空洞的老生常谈，对于员工来说毫无意义。当你在和大家分享为什么要实施OKR时，你需要的是一个具体的理由。最后一个回答“因为谷歌在用它”可能是最有害的回答了，请记住，你不是谷歌，也不是领英或Zynga公司！指明你独一无二的动机至关重要。OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。强烈建议你花点时间仔细思考这个问题，对之进行恰当的回应，从而在公司内从上到下引发广泛共鸣。
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jane&erric2021-11-04不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：1、率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为。2、培养大家对变革的理解和必胜信心。3、通过正式机制强化变革。可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制。4、能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。
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jane&erric2021-11-04在你开始OKR项目时，孜孜不倦关注细节的做法同样值得借鉴。一、计划阶段一些需要考虑的关键步骤：1.高管对OKR的坚定支持2.回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施？3.决定在哪个层面上实施OKR？公司层面、还是仅仅是试点？4.创建一个实施计划，具体参见实施阶段一节。二、实施阶段我们假定你是从公司层面开始实施OKR的：1.提供OKR培训2.确保公司有完整的使命、愿景和战略：这是OKR能否成功的关键保障，因为在你开始实施前应该确保这一点。3.创建公司层级的OKR。有几种可选步骤供参考：1）小型团队集中创建；2）通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中；3）高管访谈；4）在研讨会中直接起草目标。4.在公司范围内讲解OKR：最重要的还是要和大家面对面交流。5.跟踪OKR6.季度末汇报成果。
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jane&erric2021-11-03一、两个团队共用同一组OKR两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR，该模式同样适用于财经性质的集团组织。公司其他团队也可以这样做，这取决于你所在的行业和组织结构。二、多个团队共用同一组OKR一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。不管采用哪种过渡方式，最终的目标都应是在整个组织内全面实施OKR。只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。
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jane&erric2021-11-03一、仅在公司层面实施对很多组织来说，这可能是最合理的选择。从公司最高层面组织开始实施OKR有很多好处。。。可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。如果选择从公司层面开始推行OKR，那么高管是这个项目能否成功的关键。二、公司层面和业务单元/团队层面都开展很重要的一点是：一定要确保公司层面的目标是经过仔细甄选并被大家深刻理解了，因为它们是业务单元/团队OKR的关键输入。三、整个组织都实施OKR这是你的终极归属：在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR，确保从上到下对齐一致。除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。四、仅在业务单元/团队层面试点试点团队在OKR选择上非常关键，他们的OKR必须是可达成的。如果选择了一个遥不可及的目标并在该目标上惨败，这无疑会吓跑那些原本就害怕做这件事情的人。五、在项目中实施OKR这是另一种可以平滑切换到OKR的方法。这种方法可以帮助把OKR理念社交化。我们认为这可以作为一种备选方案，但绝不应该成为绝大多数组织的首选。任何你投入了时间和精力的项目，都应该同公司的整体战略（以及愿景和使命）建立联络。
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jane&erric2021-11-02所有成功变革的企业都有一个共同特点：都有一个热烈拥抱并致力于该变革的高管的大力支持。如果你得不到赞助，就不要实施变革。如何获得高管赞助：1、把OKR同高管关注的某件事情联系起来；2、提供OKR培训；3、把高管卷入OKR实施过程。
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jane&erric2021-11-01收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿。收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力。收益三：把精力聚焦在最重要要的事情上。收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。收益五：能促进沟通并提升敬业度。收益六：OKR促进前瞻性思考。
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jane&erric2021-10-27挑战一：战略执行战略执行中存在的5个误区：误区1：战略执行=战略一致性保持战略一致性是有价值的的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？执行问题之所以一直不能很好的解决，正是因为每个业务单元及期下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内他团队进行横向对齐。导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。误区2：执行=战略一致性战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。误区3：反复宣传=理解领悟虽然沟通变和很容易，但这此消息并没有被基层理解。误区4：以绩效文化驱动战略执行在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价去避免犯错，会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责。企业同时应关注敏捷性、团队合作、协同以及适度的冒险，对所谓失误应当开诚布公地去讨论，就事论事，从数据中汲取经验教训，并在未来做相应的提升和改进，以此驱动执行。误区5：战略执行应该自上而下执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。挑战二：新形势下的组织重组。。这些团队面临的一个直接问题就是如何保持同公司整体目标一致从而同公司战略执行有效衔接。挑战三：持续增长事实上很少有公司能持续实现长期利润增长。挑战四：颠覆式创新的威胁面对“商业式创新”，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力显得尤为更要。挑战五：员工敬业度我们正在面临敬业度危机。员工敬业度不代表员工快乐度，也不是员工满意度。它是一种情感承诺。
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jane&erric2021-10-21是时候说说谷歌和其他绝大多数企业所正在使用的OKR版本了。正是约翰杜尔（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。他最早供职于英特尔，热情地学习了安迪格鲁夫的很多管理讲座，OKR就是其中之一。杜尔认为这个模型非常有价值和潜力，所以直到今天他仍在持续不断地向其他企业推荐它。你可能会认为从谷歌开始使用OKR起，其OKR就广为人知了。事实上，直到2013年谷歌风投的合伙人瑞克 克劳（Rick Klau）发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球。
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jane&erric2021-10-21首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至月度。。。不能以此去单一评判员工绩效。另外，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。
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jane&erric2021-10-20大多数人都认为OKR比较新，认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌，而事实上它的历史可以再向上追溯到100年以前。OKR是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。很不幸的是，就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，很多偏离了德鲁克当初模型的初衷。这些急于求成的公司所犯的一大错误，是它们把原本应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。高级管理者把他们的目标从公司层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多公司错误地把这个过程看成是一个静态过程，通常以年度为单位在公司开展目标制定。格鲁夫是一名非常精明的商业人士，他对MBO推崇有加，将它引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。只不过，他对模型做了一些修改，把它转变成了今天我们绝大多数人所看到的这个框架。
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zhujjcn2021-04-25在所有能激发员工情、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。
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zhujjcn2021-04-24另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直覚认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平的。
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zhujjcn2021-04-24另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直覚认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平的。
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zhujjcn2021-04-24他们都希望能把OKR作为一种纯的效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间的恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。
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熊啾啾2018-11-01一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
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jane&erric2021-11-18OKR制定的五个流程：CRAFT1.Creat 创建为1-3个O起草1-3个很有挑战的KR.技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。其原因之一是社会惰化现象。为避免大型群体头脑风暴的这个问题，推荐采用一种完全相反的做法来制定第一份OKR，即小团队方式。2.Refine 精炼把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行更新。技巧：大团队运作，确定KR评分办法。不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。你需要包容不同的声音和观点，但一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与创建OKR.3.Align 对齐识别依赖关系，联合定义KR.技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，据此刷新KR。4.Finalize 定稿把OKR提交上级进行批准。技巧：在上级审核时讲明OKR对齐过程及其输出。5.Transmit 发布沟通并发布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通。OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪，以确保其完整性。
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lyremelody2019-04-22“当和家人一起远足时，想去哪去哪、随性而行地欣赏沿途风景无疑是一件很美好的事，但在工作中，你必须清楚地知道你要去哪里，否则你不光在浪费自己的时间，也在浪费和你共事的同仁的时间。”这席话出自甲骨文（Oracle）公司前任CFO杰夫·沃克（JeffWalker），它深深地改变了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了这个建议，随后又在2011年给帕罗奥多市的规划专家们做的主题演讲中，详细阐述了这一原则。在那次演讲中，沃克解释了目标和关键结果方法（即OKR）。企业应该如何用目标（Objective）去描绘它所期望的未来呢？他认为目标应当足够鼓舞人心、定性，并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果（KeyResults）。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。