商业的本质

• 小新

  2018-12-19
  第⼀， ⽆论你多么努⼒地控制危机， 它最后总是⽐你想象得更⼤、 更深刻。 哦， 当然了， 在危机期间， 你可能也会有⼏天好⽇⼦， 也就是充满希望的⽇⼦， 你认为也许事情已经过去了， 该风平浪静了， 但事实是， 坏消息的传播如同⽔中的涟漪， 不断地扩⼤， 直到最后⼀个细节都被揭露出来才会消停。 ⼀⾔以蔽之， 危机是不可能被遏制住的。 （只不过现在变得更快、 更糟了。 ）第⼆， 这个世界上不存在秘密之类的东西。 如果你遭遇了危机， 你的律师可能会建议你与有关知情⼈⼠谈⼀谈， 或者给他们⼀笔封⼜费， 让他们保持沉默。 你的公关专家可能也会提出这种建议。 但承诺、 合同和封⼜费并不是完美的解决⽅案。 如果不⽌⼀个⼈知道你的秘密， 你不妨直接发⼀篇新闻稿， 因为坏消息⼀旦被别⼈揭发出来， 最终⼀切细节都会出来的。 （只不过现在变得更快、 更糟了。 ）第三， 媒体可能会极⼒丑化你处理危机的⽅式。 不要怕， 勇敢⾯对，把你的真实想法告诉记者。 在交谈中， 记者们可能会做出同情的表象， 毕竟， 这是他们的⼯作， 他们要让你觉得他们是你的朋友。 但如果你的公司是危机源头， 他们很可能不会做出对你有利的报道。 （只不过现在变得更快、 更糟了。 ）第四， 在处理危机的过程中， 要对公司内部的⼈事安排和⼯作流程进⾏变⾰。 我们所说的变⾰， 意思是必须有⼈对危机负责， 并付出“⾎的代价”。 对不起， 我们⽤了这样⼀个隐喻， 但真实情况就是这样。 危机催⽣变⾰， 这种变⾰是良好的、 健康的。 公司将实⾏新的管理措施， 修补破碎的公司⽂化， 但在此过程中， 世界往往需要⼀个⼈或更多⼈为错误付出丢掉⼯作的代价， 如果不这样做， 公众的喧嚣不会消停。 （只不过现在变得更快、 更糟了。 ）第五， 也是最后⼀条， 如果应对得当， 你的公司会在危机中⽣存下来，...
• 小新

  2018-12-18
  要从事财务⼯作， 你并不需要成为⼀个数学天才， 你甚⾄都不需要太过于了解那些数据。 最主要的就是你需要保持好奇⼼， 要⼀直保持对差异的好奇， 因为它们能告诉你⽣意运⾏的状况、 未来的发展⽅向、 为什么会这样发展以及发展的速度。从事财务并不意味着在那些技术⾄上的⼈嘴⾥不断蹦出⾸字母缩写的术语以⽰炫耀时与他们保持⼀致， ⽽是说要能够使⽤数据来找到真相。 因为了解这些真相后， 你更有可能做出良好的商业决策。这样的决定基于合理可靠的假设， 检验过所有的可选择⽅法， 并且透过表层看到了实质。不管你在公司⾥的职位是什么， 是⼀线销售、 制造⼈员还是⼈⼒经理， 做出好的商业决定就是你的职责所在。最后， 要对你们说的是， 数据并不可怕。 有了差异分析， 数据甚⾄可以成为你的朋友。
• 小新

  2018-12-18
  关于现⾦流， 我们要了解的最主要⼀点就是， 它不会说谎。 它通过真实确凿的数字来告诉你出账多少、 进账多少以及现存多少。 这也是为什么很多经理和投资⼈更喜欢⽤它⽽⾮净收⼊来衡量公司获利。 净收⼊是通过损益表计算出来的， ⽽损益表中包含太多的假设和主观判断。 从另外⼀⽅⾯来看， ⾃由现⾦流会让你了解公司的可操作性， 了解是否可以让股东获利、 偿还债务、 贷更多的款以加快公司发展或是进⾏任何这些选项的组合。 现⾦流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
• 小新

  2018-12-18
  我们不妨思考⼀下著名室内设计师邦妮·威廉姆斯（Bunny Williams）的例⼦。 在长达40年的时间⾥， 她都是⼀位“个体执业者”， 到2010年， 她决定开⼀家品牌家具公司， 销售各种海外⽣产的家具。 在全球化时代， 企业家是⼀个全新的商业理念。 全球化不仅仅局限于⼤公司， 很多⼩公司也有海外业务， ⽽且有些⼩公司还开创了其⾏业内的最佳做法， ⽐如， 邦妮·威廉姆斯的家具公司就是⼀个典范。今天， 邦妮的业务蓬勃发展， 她提出了下⾯的好建议。 她说： “仅仅依靠电话或⽹络， 你不可能⾛向全球。 你必须去那⾥， 进⼊⼯⼚， 建⽴⼈际关系， 与⼯匠交谈， 站在那⾥看着他们⼯作， 看着他们把你的货物包装和装箱， 和他们谈谈物流问题。 没有⼈可以⽐你做得更好， 因为没有⼈⽐你更关⼼这些事。 ”邦妮的公司刚刚成⽴时， 她每年都会拿出6个星期的时间去拜访她在中国和越南的制造商。 为了进⼀步做好质量和交付⽅⾯的风险管理⼯作， 她⼀开始在每个⼚下的订单⾮常⼩， 每次只订购100件家具。邦妮解释说： “我财⼒有限， 不可能亲⾃过去提出各种各样的要求， 但我可以提前做好功课， 研究透每⼀个细节。 这需要时间， 但必须这样。 ”重要的是， 当⽣意有了起⾊， 开始正常运转之后， 仍然不能减少这样的时间投⼊。 直到今天， 邦妮依然坚持拜访她的⼯⼚， 每年⾄少两次， 每次花上⼏天的时间， 在翻译的帮助下， 与⼯⼚的经理和⼯匠们谈谈。 她坦诚地说： “这样⾏程紧， 很累⼈。 ”但要想认真降低风险， 就要这样做。 除了采购渠道多元化、 严格合规经营等⼤⾯的、 明显的事情之外， 你还必须不辞⾟劳地考虑⼀些⼩问题，有时甚⾄连鸡⽑蒜⽪的⼩事都要亲⾃处理。
• 小新

  2018-12-17
  第⼀张幻灯⽚详细地评估了公司所处的“竞技场”。 我们的竞争对⼿是谁？ 他们的市场份额有多⼤？ 他们的优点和缺点是什么？ 他们的内部状况如何？ 要想让这个过程发挥作⽤， 请明⽩， 这些问题不能泛泛⽽谈， 要深⼊细致地去研究每⼀个细节， 就像你置⾝于每⼀个竞争对⼿的会议室， 听到了他们的讨论详情⼀样。 这听起来很难吗？ 嗯， 肯定很难。 只有具备了毅⼒和经验， 才能详细分析竞争对⼿的情况。 但有⼀种情况我们亲眼见了很多次， 即很多⼈在制定战略时往往会过于注重眼前， ⽽低估了竞争对⼿的未来前景。 ⽐如， 很多⼈会不屑⼀顾地说， “那家公司简直疯了， 价格那么低， 肯定要倒闭”， 却不知道反思⾃⼰的成本是不是太⾼了。 更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。 关于这种想法， 对不起， 我们觉得怎么抨击都不为过。 ⼈们似乎总是⽆法⾃已地持有这种观点。 在他们的分析中， ⾃⼰是不断前进的， ⽽他们的竞争对⼿则是原地踏步的。 这种想法是疯狂的。 对付这种思想的解药只有⼀种， 那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——⾮常害怕的情绪。 在第⼆张幻灯⽚上， 你要分析的是竞争对⼿最近的活动。 要从产品、技术及⼈员变动的⾓度去分析， 因为这些因素有可能改变竞争格局。 具体内容包括： 过去⼀年⾥， 各个竞争对⼿都有哪些可能改变市场格局的举动？ 是否有⼈引进可以改变竞争格局的新产品、 新技术或者新的销售渠道？ ⾏业内是否出现了新的进⼊者以及它在去年的业绩如何？ 在第三张幻灯⽚上， 你要根据第⼆张幻灯⽚提到的这些⽅⾯分析⾃⼰在过去⼀年内的状况如何。 在第四张幻灯⽚上， 你要分析的是潜伏的变量， 尤其是你最担⼼的事情， ⽐如竞争对⼿会不会推出某个新产品， 会不会出现⼀桩可能改变竞争格局的并购交易， 会不会有⼀匹⿊马突然从其他⾏业窜到了本⾏业， ...
• 小新

  2018-12-17
  我们只知道最卓越、 最有效、 最令⼈惊叹的领导者都有⼀个明显的特征： 他们喜欢给下属涨薪。 他们很⾼兴看到员⼯成长和晋升。 他们会尽⼰所能地⽤各种⽅式庆祝下属的进步， ⽐如给下属涨薪， 予以晋升， 赋予更多职责， 或当众表扬。 这些领导者做这些事情的同时， ⾃⼰也会感到激动兴奋。
• 小新

  2018-12-17
  最好的使命陈述就是要这样， 既⽬标远⼤， 能⿎舞⼈⼼， 又切合实际。所谓“⽬标远⼤”， 就像： “哇， 太好了， 这个⽬标听起来太棒了， 我要努⼒实现它。 ”所谓“⿎舞⼈⼼”， 就像： “太好了， 我知道如果我们努⼒去做， ⼀定能做到。 ”所谓“切合实际”， 就像： “这个⽬标听起来⾮常合理， 我要和我的团队努⼒实现它。 ”
• Mingjia

  2016-10-19
  我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利？
• Mingjia

  2016-10-19
  我们销售的是表现平平、可有可无的产品还是让人觉得“我想要”的产品？我们的营销变现是“还不错”还是“棒极了”？我们如此大力推广是不是因为我们产品的吸引力不够？
• 超人不加糖

  2016-09-13
  市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品我们应该选择哪些渠道才能卖出更多的产品从而获利
• 超人不加糖

  2016-09-13
  拥有提出恰当营销问题的视角市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队
• Will

  2021-08-02
  向客户传递信息戴夫解释道：“数字世界变得势不可当，海量的数据足以淹没你。”在这种情况下，人们往往能够接收到从不同角度对同个案例进行的解读，但这样只会让每一个人晕头转向。戴夫说如果我们能够以种明易懂、确凿无疑的方式为客户提出建议，我们将成为赢家。”（他们确实了。戴夫担任首席执行官的6年内，尼尔森集团的市值增加了两倍，是他上任伊始的3倍。
• 小新

  2018-12-17
  不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这⾥讨论的重点， 有些糟糕的事情肯定是⽆法避免的。 这⼀章要讲的就是如何采取补救措施， 尽量挽回损失， 使公司尽快恢复元⽓， 最好是能让公司重新开始正常运作， 并⼤⼤降低再次遭到创伤的概率。为此， 我们给出了6条补救建议， 并在稍后的篇幅⾥加以解释和探讨。1.直⾯创伤。2.留住优秀⼈才。3.基于数据认真分析影响成本、 业绩与增长的因素。4.重塑你的战略流程。5.根据现实检查你公司的社会架构。6.不做⽆谓的担忧。
• 小新

  2018-12-17
  事实上， 如果你想摆脱⼯作中的痛苦， 提升公司的协同⼒就是⼀条必由之路。 在开始⼯作之前、 ⼯作进⾏期间以及完成⼯作之后， 都要得到协同⼒的保障。 协同⼒必须时刻辅佐⼯作的进⾏。这就会促使我们提出这样⼀个问题： 协同⼒究竟要协同什么？答案就是： 让使命、 ⾏动与结果协同起来。“使命”决定着⼀个公司要抵达的终点， 也就是说， 你要去哪⾥以及为什么去。 同样重要的⼀点是， 如果要成功完成⼀项使命， 还必须回答好⼀个问题， 即： “完成使命对于每个员⼯的⽣活意味着什么？ ”“⾏动”是指员⼯思考、 探索、 沟通和做事的⽅式。 使命不是挂在墙上招来灰尘、 惹⼈讥讽的牌匾， 也不是堆砌⼀些晦涩的、 华丽的辞藻就⾏了。 要完成使命， 必须付出切实的⾏动。“结果”是为了确保整个过程顺利推进。 我们所说的结果， 是指我们要根据员⼯是否认可使命、 是否推动使命的完成及其⼯作效率来决定是否给予晋升和奖⾦。
• 如林

  2018-03-19
  概括来说，5P理论的内容就是：要进行有效的消费者营销，需要选择合适的产品（product）、渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。
• 52Heartz

  2017-04-15
  领导者要将自己视为“首席解释官”你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个月里，会多么频繁地谈到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈话，都会谈到这些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将启动一个变革进程之际有必要，而是永远都有必要。在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢？准确地讲，谁也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重视别人的一种表现。此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
• PC喵鹏桑

  2022-01-09
  杰克·韦尔奇的管理思想曾经启迪了一代中国企业家，在互联网时代，我们终于有机会重读韦尔奇。对于商业文明的奠基和信息文明的重建，我们有太多的内容需要补课。韦尔奇告诫我们，商业的本质并没有因为互联网和科技而改变，工业时代应该遵循的基本商业规则，在今天仍然应该被传承。 01 听前思考你认为商业成功的关键因素有哪些？你有自己的职业发展规划吗？ 02 书中金句商业归根结底是一项团队运动，必须依靠团队的力量。 商业是探求真实和建立互信的过程。探求真实，否则一无是处。如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。 好领导是好教练，最优秀的领导在涉及利益时应先人后己。 留住人才很简单，就是他们幸福与否的问题。作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。 “命运之域”的意义就在于帮助你尽快迎来“懂得生存意义的那一天”。 03 精华笔记 杰克·韦尔奇曾经长期担任通用电气公司的首席执行官，他把GE的市值从130亿做到了4000亿，被称为世界第一CEO。商业的本质是什么？杰克·韦尔奇的答案简单明确：商业归根结底是一项团队运动，必须依靠团队的力量。如何建设团队？韦尔奇认为，根本的解决之道是提升两个能力：协同力和领导力。第一部分：如何赢得商业竞争？1. 如何应对商业挫折？韦尔奇给出了六条建议：第一条建议，直面创伤。第二条建议，留住优秀人才。第三条建议，基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。第四条建议，重塑战略流程。第五个建议，根据现实检查公司的社会架构。第六个建议，不做无谓的担忧。2. 在增长缓慢时期，怎样突破业绩瓶颈？第一步是为公司注入新鲜血液。找到人才，把优秀人才放到合适的位置，利用最优秀的人才实现增长计划。一旦人的问题搞定，增长计划就完成一大半。第二步是聚焦和创新。所谓聚焦，就是集中...
• 24小时

  2018-02-11
  23、 每天，都让自己变得更好。