像间谍一样思考

• 四月武器

  2021-12-21
  在应对危机方面，中情局比我所观察到的企业界组织反应得更有效。下面我就列举一些中情局快速应对“91”事件的管理策略：凝聚共识，团结内部所有力量和行动，不专注于个人得失；持续认可并奖励功绩；比以往任何时候都更容易找到高级管理人员；发布清晰的指令下放特权重新整合分配资源；竭力保护受危机威胁的前线雇员用激励创造忠诚，用受益建立信任。
• 狐狸

  2015-08-13
  策略性诱导练习：1. 确定1-2个在谈话中希望得到回答的问题；2. 【难点】对象是陌生人3. 【难点】你不能直接要求对方提供信息，而且要与你所熟悉的商业交易毫不想干（例如，不能问调酒师关于酒类的问题，而是问开什么车之类）
• 狐狸

  2015-08-13
  使用策略性诱导，是要避免直接问问题。1. 确定关键信息的缺口；2. 情报分析师有针对性地制定问题，一旦这些问题得到回答，将填补这些空缺；3. 运用目标选定的原则，找出可能回答这些关键问题的对象；4. 派遣特工深入部分或全部的信息源头以收集信息；5. 从总体上分析采集到的信息碎片，最终绘制出一份完整的图景。在两个常见的企业情境中，策略性诱导是特别理想的技巧：一个是产品首发会，另一个是求职面试。
• 狐狸

  2015-08-13
  1. 挑选你熟识的三个人，而他们彼此并不人事。他们最好具有不同的社会经济背景，来自不同的地理区域。尽力找出兴趣、职业、习惯各不相同的三个人。2. 为每个目标对象单独制定一份清单，详细列举出你将和他们以何种方式在何处建立联系（假定你并不人事他们）。---主要是场合，可能是某些地点，可能是某些共同的组织。3. 罗列出所有的共同熟人，能够通过他们被介绍给目标对象（如果是需要至少两层熟识关系的引荐才能接触目标对象，你将得到额外加分）。4. 不妨设想一下，当你按照清单上的地点或者按照清单上的其他方式与他们接触，他们会做出什么反应？哪一种建立联系的方式最有可能产生积极的回应？而哪一种方式最有可能造成消极的结果？而哪一种方式最巧妙、最自然？【换位思考~】
• 狐狸

  2015-08-13
  中央情报局花费大量时间针对目标对象制作个性化的“钩子”，一个合适的钩子通常包括三个要素：-- 初次见面的理由；-- 建立联系的理由；-- 持续见面的理由。
• 狐狸

  2015-08-13
  首先，你需要确定谁能让你得到所需的信息。接下来，你需要巧妙地设计一个“钩子”，以“钩住”目标对象。
• 狐狸

  2015-08-13
  1. 选定目标；2. 策略诱导；3. 证实事实；4. 建立信任，密切交往。
• 暖朵简风

  2013-11-17
  中情局官员花费大量时间针对目标对象制作个性化的"钩子"，一个合适的"钩子"通常包括下面三个要素：　　初次见面的理由 建立联系的理由 持续见面的理由　　理想的"钩子"能使情报官员迅速与目标对象建立互利关系——即使这种关系建立在欺骗的基础上。　　在企业界，你当然不希望通过谎言建立新的商业关系。因 此，从根本上说，对于企业的目标选定工作，应重点研究套住 目标对象的那个"钩子"。在互联网时代，为了接近某个人， 我们很容易就可以查找到相关信息，并以此作为理由。例如， 在向一位潜在的新客户的办公室拨打销售电话之前，在召开由 高管们参加的常务会议之前，在一系列的工作面试之前，应对 参与者进行充分研究。若你不知道参加会议的都有谁，那么一定要查清楚。做到这一点其实并不是那么尴尬；你只需声称自己带到会议上的材料是专门针对具体人员的，这样你的询问将 变得有理有据。（此时你不可粗心大意——一旦你为自己的询 问给出了这样的理由，你需要预先准备好那些具有"专门针对 性"的材料，并递交给相应的参与人员，不然你会给人一种不 负责任的印象。）　　在线社交网络——对情报官员来说是一把双刃剑——意 味着将有更多个人信息，更多潜在的"钩子"在网络上公开出现，这是前所未有的。尽管这些网站更多是向年轻人群体倾 斜，而不是头发灰白的主管阶层，但它们依然有其自身价值。 即使你公司的首席执行官没有 Facebook 的主页，也有可能积极 地参与一些慈善机构、校友会、俱乐部，或专业组织。所有这 些交际关系为你提供一条便于研究且公开透明的足迹，循着这 条足迹，你可以随时洞悉在何处，以及如何会见并"招募"能 使你得到自己所需的那个人。　　成功地使用网络信息有时需要一双巧手。你不希望让目 标对象感觉被人跟踪，他们一定会尽快拒绝你的工作邀请或是 商业订单，因为你的存在方式实在令人毛骨悚然，仿佛阴魂不 散。不过，你也可以通...
• 暖朵简风

  2013-11-17
  密切交往　　为设法完成一个招聘周期，中情局官员所使用的第四个， 也是最后一个技能就是不断努力同目标对象密切交往，建立信 任。做到这一点就像听上去那样简单明了。你希望你的目标对 象为了你的利益而冒一些风险，不是吗？无论是聘用间谍使其 向你出卖政府机密，还是要求自己的老板在自己和同事之间优 先提拔自己，都无关紧要。不论哪种情况，你都需要赢得目标对象的信任与尊敬。　　请注意，我没有说他或她一定要喜欢你。建立密切交往的　　关系并不意味着你必须成为目标对象的新晋密友。实际上，我 是想告诫你不要这样做。没有人是出于喜欢选择自己的脑科医 生，是吧？所以请你不要试图建立一种朋友关系——你只需努 力建立一种互利的职业关系。
• 暖朵简风

  2013-11-17
  无论是商业领袖，还是中情局官员，总是需要做出瞬间判断。例如，中情局官员有时需要现场做出评估，对于其招聘论 调，目标对象是否已经做好聆听的准备。要求某人冒着生命危 险去为美国政府做间谍无疑是错误的决定，而这样做也将给情 报官员带来极端的后果（对于情报官员来说，被捕入狱可不是 职业生涯提升的表现）；同样，为了招聘人员以填补那些高薪 而重要的岗位，企业高管们经常需要依靠仅有一页纸的简历和 匆匆忙忙的面试，对应聘者做出评估。我们所有人都曾或多或 少地在仓促间即兴地创作出一些最动听的甜言蜜语，以平息我们的老板、客户、配偶的怒火，扭转糟糕的局面。　　为了在情况紧急时尽可能不做错误的决定，我们应该对 已经掌握的信息加以利用。如果没有资料证实这仅有的一点信 息，我们会设法做出合理假设，凭经验进行推测，甚至有时需 要孤注一掷。很不幸，这样的冒险经常造成更大的损失。　　用假设替代确凿的数据无疑是对正确决策方式的毒害，尤 其是当你即将对某人做出重要判断之时。这是因为，对于人的 性格、价值观，以及动机的假设往往依据的是评价者固有的刻 板印象。刻板印象就像是在精神上不断填充垃圾食品——缺乏 营养物质，而一旦长期依赖这种印象，我们将变得懒惰，我们 将用头脑中的已有"信息"来填补信息空白，而不是花费时间 和精力来了解事实，确证数据。　　每当决策时刻到来之时，你所做的都不会太多，在掌握全 部事实之前，你就会做出选择。然而，对于自己经常使用的思 维捷径，以及较为依赖的刻板印象和思维偏见，你至少应在最 低程度上加以理解并对其负责。下面的练习是为了阐明并分析 你可能会做出的有关他人的假设。不断审视你对目标对象做出的心理反应，精确找出究竟是 他的哪些行为以及其他变量使你做出这样的论断。例如，你是 因为他的肤色认定目标对象是斯堪的纳维亚人吗？你是因为他 的身高判断他爱好打篮球吗？你是因为他穿着昂贵的老式...
• 暖朵简风

  2013-11-17
  开始之前，请你确定 1~2 个在谈话中希望得到回答的问题。 接下来就是难点：你不能直接要求对方提供信息，而且要与你 所熟悉的商业交易毫不相干。当然，你也不要在泰式餐厅里询 问女招待解酒面辣不辣（泰式解酒面本来就是很辣的），这不符 合规则！你的提问不需要多么刁钻复杂，只需要完全绕开手头的 任务即可。例如，在一个俄罗斯餐厅里，设法让调酒师告诉你他 最喜欢的颜色；或想办法知道清真杂货店里的肉贩开哪种车。　　这的确是个艰难的任务，而一旦你性格内向，羞于交谈， 这必将是一种折磨。而直截了当地针对预设问题进行提问是不 可取的，这样做容易脱离谈话语境，令人莫名其妙；你需要事 先安排好一个充分的理由，使交谈顺理成章地沿着期待的方 向，引出所需的信息。　　上述策略性诱导练习或许有些让人为难，甚至强加于人， 因为你已习惯了正常的交流带给你的相对自然的言语流动（例 如进店购物，有时根本没有不相关的谈话），而现在，你不得 不尝试着（通过人为设计谈话）引出看似随机（实则不然）的 信息。无论如何，请你不要烦躁。策略性诱导的运用越像是公 开进行的正常交流，循序渐进地提取所需信息就变得越容易。 你或许会很开心地发现，在企业界中使用策略性诱导技巧远比在练习中简单得多。你的任务仅仅是设法让你的客户告诉你，他们想从你的商品推销辞令中了解哪些信息；而一旦你 掌握了从陌生人那里获取私密信息的技巧，完成该任务简直 轻而易举。　　策略性诱导指南：帮助性提示　　对某些人来说，与其搭讪要比其他人困难。那么，对于这 类谨慎少言的人，我们该如何从他们口中提取信息呢？下面是 情报界所使用的一些颇有助益的技巧：　　先舍后得。将谈话导向目标话题时遇到麻烦了吗？请试 试有些情报人员经常使用的策略，我们称之为"先舍后得"。 谈谈你自己的职业规划、财务问题，以及其他个人资料。如 果你做得很得体——用一种谈心的，且易引起信息交流...
• 暖朵简风

  2013-11-17
  现实世界的诱导技巧　　在一次求职面试过程中，应试者自始至终没有说过一句话，你有过这样的经历吗？根据我的经历（我也算是经历过很 多令人难堪的面试的老手了，因为在进入中情局之前，我曾数 次跳槽），这样的面试是最成功的。简单地说，人们喜欢谈论 自己，喜欢和对自己谈话感兴趣的人交谈，这是人类的本性。 以此而论，运用策略性诱导还涉及如何让你的面试官们告 诉你他们想听你说什么。初学者可以很容易地搜集信息，了解 面试官期望求职人员做出何种回答，最终成功地通过面试。请 设想一下下面的面试谈话，其中应聘者应用了最基本的策略性　　诱导技巧：　　面试官：我们开始之前，你还有什么问题吗？ 应聘者：您提到自己已经在这个公司工作了十几年。　　您能否谈一下自己的职业发展情况，以及您是如何取得成功的？　　面试官：很有趣的问题。初来这里的时候，公司还不　　具备自主营销能力。那时我经验不多，却担负着相当大的　　职责。我从零开始，打造营销团队，在这个过程中我不断增 长智慧。我一直很幸运，因为高管们一直鼓励我发挥创造 力。我越是证明自己，允许我自由发挥的空间就越大。我可 以非常高兴地讲，公司对于我的辛勤付出也不断地给予奖 励——这些年来我不断得到晋升，逐渐达到今天这个位置。　　从这则简短的情景对话中，应聘者已经初步掌握了面试 官的价值标准中的几个关键要素：足智多谋，发挥创造力，具 备首创精神，乐于及时地证明个人价值。以面试官的回答为依 据，应试者已经掌握了重要的细节信息，并将应用于后面的面 试提问。我们可以继续设想接下来的面试环节：　　面试官：好的，现在介绍一下自己吧。你为什么觉得 自己胜任这份工作呢？应聘者：是这样的，我和现在的雇主一起工作已经有几 年了。几位杰出的导师教会了我许多东西。而现在我已准备 就绪，需要一展身手，担负更多的职责。 您会发现我喜欢开 拓创新地思考问题，我同样希望得...