永远的零售

• 青溪

  2024-03-24
  王石曾经说过一句话，大致意思是“当一个总经理在三句话内不能讲出自己是在做什么，那么这个企业基本就不靠谱”，我结合自身的工作经历将这句话进行了改编：“如果一个企业创始人或董事长，在三句话内不能讲到数据，那么他所要做的第一件事是选择一个总经理，让情怀落地。”因为在企业高管层面的分工中，董事长负责企业的“明天”，但总经理却需要对企业的“今天”负责。
• 青溪

  2024-03-24
  我从业20多年的一些经验总结，供大家参考。第一，能够整合企业资源（包括合伙人或者股东），明确各层员工的权责及公司基本制度；第二，在零售行业，拥有体量较大的客户资源以及市场开拓经验；第三，能够搭建企业组织架构，同时充分运用流程体系；第四，具备管理子业务团队以及外部供应商的能力；第五，善于协调部门之间、员工之间的意见矛盾，擅于构建企业文化，促进企业内部稳定；第六，具备商业敏感性，能够审时度势，用前瞻性的眼光预见行业发展趋势，并规避可控风险。光是做到这六点或许并不一定能造就一位优秀的总经理，但优秀的总经理一定能够完成这六点要求。
• 青溪

  2024-03-24
  但不论是一人兼任还是职权分开，我所强调的都是“一个企业在一个时间点上，针对一件事情必须只能由一个人说话”。如何解读这句话呢？也就是说，针对企业的某一个具体决策，必须由管理层给出一个具体执行的方案—而不是几个管理层将还在相互说服中的方案直接丢给负责执行的员工。 我反对董事长过于强势，“越权”将自身权力的杆子横插进总经理甚至是业务部门经理的工作范围中去。在我看来，童事长应该在董事会层面产生更多的作用，相对企业的其他成员，他的职责主要是负责制定企业的战略规划，选聘合适的总经理人选，组织各项外部资源，为企业站台等。
• 青溪

  2024-03-24
  我曾先后担任杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城等企业的总经理，琢磨出一个浅显易懂的道理，那就是“定位准”“上手快”“业绩佳”“走得爽”四条。 定位准，这个定位是指自己在企业申的位置要定准。总经理就是一个打工的，只不过是一位职权最高的打工者，他同企业是契约关系，这个关系就决定了他在自己的职权范围内做事，在合同约定的范围内获得薪酬。上手快，则强调职业总经理要有足够的能力去尽快适应新的工作，因为任何一个老板都缺乏耐心，找职业总经理都是在企业经营很困难的时候（否则就他自己做了），当然希望能尽快改变现状；业绩佳，即企业的营运状况要越来锪好；而走得爽，是指因为职业总经理是打工的，既然不是主人，就会有离开的时候，就职时间有时很长，有时很短，但无论长短都要做好准备，干干净净地离开，千万不要拖泥带水。
• 青溪

  2024-03-24
  看优衣库如何用7年培养4000名店长》一文中曾提到，柳井正并没有把店长”简单定义为门店经理，在他看来，“店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔，能独立思考并采取行动，浪求安定的人是不能胜任店长职位的”。同时，他也批判，“店长的本质是能够依靠自己的独立判断而快速采取行动的商人，可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。
• 青溪

  2024-03-24
  我始终认为，建立一个强有力的团队是考评企业管理者的重要指标。尤其是，管理者需要不断去发现并解决团队内部的矛盾，而不是一味地去阻止矛盾的产生，因为当一个团队里的所有员工都对出现的问题视而不见，不再提出任何质疑的时候，这个团队也就失去了它存在的必要。
• 青溪

  2024-03-24
  帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在《团队协作的五大障碍》（TheFive Dysfunctions of a Team）一书中提到了团队建设的五大障碍：第一，团队成员间缺乏必要的信任，从而产生一系列的“化学反应”，最终导致团队的分崩离析。第二，作为团队组建者的管理层惧怕冲突。第三，团队成员缺乏对工作的投入感。第四，团队成员之间无法顺利协作，原因还在于成员能“同甘而不能共苦”，往往乐于共享成功带来的喜悦，而想尽办法逃避所需要承担的必要责任。 第五，团队在日常协作中还会出于“求快”心理，做出不合理决策，而无视可能造成的后果。在这五大障碍中，我特别想强调第二条“惧怕冲突”的重要性。有些人认为团队协作就是要和谐，一团和气，太太平平。其实不然，团队建设的前提就是团队中有矛盾有冲突，团队成员之间有各自不同的利益出发点和优缺点，所以要花时间进行打磨，从而磨合出一个健康的团队。我常说：“为什么要有干部？干部就是为解决矛盾而存在的，总经理解决公司的矛盾，部门经理解决部门的矛盾，小组长也是为了解决小组内部矛盾而设立的。”假如没有内部矛盾，还有必要设干部吗？所以，管理者首先就要用坦然的心态去接受冲突与矛盾，把团队出现冲突看成是自身工作的要点。解决好这些问题才显示出管理者的能力。
• 青溪

  2024-03-24
  20多年前，我听一位总经理说，他在公司时公司运转得很好，而一旦他离开以后，这家公司马上就不行了，以此来显示自己的能干。我当时立刻感觉到，这是个问题，说明这位总经理并没有把公司的基础打扎实，所谓的好只是表面的，可能实质上根本不是那么回事。这样的总经理肯定是没有把接班人培养好，或者是不懂得什么叫作打造团队和培养各梯队人才，或者说他这么做根本就是存心的，希望自己走后企业垮掉。而我绝不会那样做。一家真正优秀的企业，那就是有制度、有结构、有团队、有业绩的企业，而总经理自身也要有好的口碑。我至今还能以曾经工作过的杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城为骄傲，员工也会记得以前与我共事的日子。
• 青溪

  2024-03-24
  在我看来，企业文化就是“由企业一把手倡导，全体员工共同遵守的行为准则”，这里很重要的一点是，“一把手倡导”与“行为准则”说明了这是自上而下的行动。一个企业的新人，需要尽快熟悉这家企业的文化，融人并接受之。比如，我是一个时间观念很强的人，不喜欢迟到，也从不迟到，所以我就倡导这样的文化，全体员工就共同来遵守。在我担任总经理的公司，内部各种会议鲜有迟到的状况，这就自上而下形成了一种“不迟到，守时间”的企业文化。西有竿不小“生金本基馆工员作为倡导者，企业的一把手（通常是总经理）需要首先恪守文化要义，以自身的行动去带动其他员工践行。只有全体员工认同了自己所在企业的文化，那么由员工组成的团队才有可能拧成一股绳，朝着共同的目标努力。金
• 青溪

  2024-03-24
  之后，部门经理必须找被评为不及格的员工单独谈话，一起分析为什么会得到最低的考评分数，并将谈话记录交人事部备案：如果员工对考评结果不同意，也有权利向人事部门进行申诉。这样做的好处在于，部门经理因为有了“优秀”和“不合格”这两个硬指标，就不得不对员工的日常工作进行系统追潮和考评，避免了部门经理为了维护团队而使每个员工都陷人“中等”评价；另外，实行部门经理与考评“不合格”员工面对面沟通制度，可以保证员工的申诉权，这样在一定程度上就能够避免因为部门经理个人对不同员工的偏好而使考评结果不公平。 目前，我为多家企业担任咨询顾问，发现十几年前我所遇到的那些考评问题，现在依旧存在。 “拍马屁”，是影响考评结果的一项常见潜规则。不论你是否愿意承认，“拍马屁”这种歪风邪气依然在某些行业盛行一在日常的工作中，员工与领导分外亲近，或者通过送礼请客等非常规手段拉近与领导的距离，这样，在考评过程中，领导碍于情面，就不得不拉高这名员工的考评分数。 在工作中我也接受“拍马屁”，但只认可用业绩来“拍马屁”。在对员工的绩效考核中，真的要做到完全不受其他因素干扰的确很难，但这时候考评者心里要有一杆样，这杆秤的作用就在于，当情感因素古据上风的时候，就理性一点，让更多的业绩因素来主导决策。 说实话，我并不特别看重部门经理对各自员工考评的具体结果。在日常C作中，其实哪个员工表现优秀，我早就知道了，哪个员工表现不太好，我也知道。/135
• 青溪

  2024-03-24
  ①这是目前最通用的衡量商场经营效益的指标。坪效源自日语，原指每坪（约3。3平方米）营业面积可以产出的销售额，引入我国后，为便于计算，一般指每平方米营业面积产出的销售额。
• 青溪

  2024-03-24
  例如，随着近年来互联网的不断发展以及各类电子读物层出不穷的出现，很多人都在质疑实体书店的未来。特别是由于图书商品的标准化程度更高，理应更容易实现线上销售。在过去的几年间，不断有实体书店倒闭的“噩耗”传来，似乎更佐证了实体书店的“末日说”。但事实上，实体书店中有许多佼佼者。以西西弗书店为例，从1993年开始经营，到2007年进人业务架构调整期，而后实现了高速发展，2017年年底已开出了106家门店。而且在西西弗书店的销售额中，图书、咖啡、文创的各项销售占比分别为80%、15%和5%，由此可以看出这是一家真正的“书店”。每家西西弗书店的面积基本都在500平方米左右，若一年的收入在500万元左右，年坪效①就是1万元。再以书的单价40~50元人民币计算，可以计算出每年每平方米的营业面积中就销售了200本以上的图书。这样的坪效和客流量是值得高度评价的，同时也说明实体书店并没有遭受灭顶之灾。由西西弗书店引申到其他行业实体店，我们同样可以通过类似的计算，提前预估想达成期望的销售额，并进一步计算出每天需要卖出多少货和实现多少实际收入。经过缜密的计算分析和比较，最终的数据可以帮助我们来判断，这到底是不是一件值得投入时间和金钱去做的事情。所以，企业经营中的数据其实是一个很奇妙的存在，通过不同维度的比较，数字就会像一个生命体，鲜活地存在与变化，并说出真实的话来。
• 青溪

  2024-03-24
  所以说，“上得比别人快，下得比别人慢”的就是一家好的企业。我主张，企业之外和同行比，企业之内抓同比。多数时候，我不太看重业绩的完成率，因为那是主观因素造成的。我更看重同比，因为这一数据的反映更为客观。比如，一家企业前一年产生了1000万元的利润，而今年有1050万元，同比就经营上升了5%。而如果管理者将今年的业绩指标定在了900万元，实际做了990万元，完成率虽然达到了110%，但相较去年同比，其实是下降了的。
• 青溪

  2024-03-24
  我在百货店工作时，每天上班的第一件事，就是阅读、消化日报表的内容，然后开始“早巡场”（商场开门之前），每到一个部门就问经理“昨天的数据如何”“有什么亮点”“有什么问题”“今天有什么准备”等。
• 青溪

  2024-03-10
  后来万达反思过往，按王健林的话说，一是要有完整的产业链，二是要有丰富的商业资源，三是要有较强的商业运营管理能力。其实，这最后一条才是最重要的，有了运营管理能力，就能有客户资源，就会指导出好的商业物业。2005年，我在深圳华润万象城工作时，就提出了“以营运为中心，以招商和推广为两翼，以物业管理为基础”的管理模式。一个强有力的营运部能够磨合各方关系：调节店铺与消费者以及与其他店铺之间的关系，疏通购物中心与当地社区，当地政府管理部门之间的关系，协调购物中心各管理部门与店铺之间的关系…这至少能带来以下四点好处：
• 青溪

  2024-03-10
  海底捞要求话务员在接到电话订餐时按十一步流程操作：第一步：电话响起三声内必须接起电话。第二步语气要和善、亲切、耐心，吐字要清晰，语速不可过快或过慢。第三步：对顾客要礼貌称呼。第四步，询问顾客的订餐时间。第五步：询问就餐人数。第六步：询问顾客需要大厅还是包间。第七步，询问顾客特殊需求。第八步：跟客人确定订餐信息。第九步：答复顾客订餐成功与否。第十步；与顾客道别，说再见。第十一步：给预订成功的客人，发送确认信息。
• 青溪

  2024-03-10
  在企业的组织架构中，有三种最需要注意的典型问题。第一，组织架构形同虚设。有一些企业，高层、中层干部不少，架构也算清晰，可是在实际操作中，组织架构却没有发挥作用，都是老板一个人说了算：决策是老板做的，但朝令夕改，例如有时候开会的议题是要放缓开店速度，会议的结论却是继续加快速度，且无具体方案；执行也是老板干的，表现为老板不说大家就不干，甚至实际操作者也是老板。我把这种情况称为“生产队长式”管理或者“家丁式”管理。
• 青溪

  2024-03-10
  组织架构是“体”，业务流程是“系”，体系强则企业强，体系弱则可能导致企业亡。若把企业比作一棵植物，“体”就是它的枝干，“系”就是它传输各种养分、水分的系统。枝干要经常修剪，而且要剪掉内堂枝、交叉枝与弱小的枝，像极了我们搭建组织架构的基本原则，那种交叉的架构是祸害，向内的架构是内耗。剪枝还要求“三叉九顶”，这种均衡的分布可以确保每一个分支的健康成长体系通畅，养分就能最有效地通达到每一个枝干末端。而我们的流程架构就是要达到这样的目的。
• 青溪

  2024-03-10
  作为企业流程运转，部门设置及职能规划等最基本的结构依据，组织架构被认为是企业中决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。由于人的沟通能力和管理范围是有限的，因此任何一个组织要做任何事情都需要先建立起一个体系，以保证效率、降低成本。我最不愿意听到管理层抱怨“一件非常简单的工作，却总是被员工搞陋”。“员工不好用”从来不应该是一个项目或者一场合作失败的借口。我曾告诚身边的企业管理层朋友：“如果你觉得60%的员工都不好用，就意味着其实你的中层干部中有85%都不好用，而你的高管团队有99%是不好用的，“干部从来都是决定因素”，一日出现问题就把责任推向下层员工，那是懦夫的行为。
• 雷帝GG

  2019-01-27
  中国的消费人群可以根据消费层次分为5类：第一类是富豪型，主要是私营企业和中外合资企业的老板，这些人的消费不问价格，喜好名牌；第二类是富裕型，主要是中外合资企业的高管，高级技术人才及著名演艺界人士，这些人既关注价格又关注商品与身份的匹配；第三类是小康型，主要是合资，外资企业的中层管理人员及一部分知识分子，这类人群家中高档加点齐全，消费赶潮流又兼顾实惠；第四类是温饱型，他们购置大件商品需要时间，追求价廉物美；第五类是贫困型，他们对商品不多挑剔，只求价格便宜。主要做前三类消费人群的生意，便是我对“高一点”定位最为直白浅显的描述。