战略：从思维到行动

• 左思

  2012-03-21
  如果这个变量不存在，或者情况恰好相反，那么，事情的结果或目标的实现会有变化吗？会有多大程度的变化？会向哪个方向变化？
• 左思

  2012-03-21
  确定基本变量以后，分析人员需要从基本变量中识别出哪些变量是关键变量，以便将注意力集中于主要矛盾上。一个变量是否是关键变量，取决于该变量对事件演化或者目标实现的制约程度。
• 左思

  2012-03-21
  这个变量是一个独立的变量吗？它的变化是由什么变量影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定的？不断追问，有助于澄清变量之间的关系。
• 左思

  2012-03-21
  驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的基本因素。
• 左思

  2012-03-21
  目标与现实水平之间的偏差。发现偏差后，采取纠正措施，便是问题解决的过程。
• 左思

  2012-03-21
  本书将通过具体案例的分析，向读者展示如何从最基本的事实出发，进行归纳和演绎，构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构，并进行合理的推断，提出合理的假设，以及如何收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。
• 左思

  2012-03-21
  在本书中，我将通过案例分析，详细地向读者展示，如何识别影响一个目标实现（或者一个问题发展演化）的基本变量，以及基本变量之间的逻辑关系；在基本变量中如何识别关键变量和非关键变量；将注意力集中于关键变量以后，再如何从关键变量中识别出可控变量、半可控变量、不可控变量。
• 左思

  2012-03-19
  企业现在在哪里、企业要到哪里、怎样才能从这里到那里。
• 左思

  2012-03-19
  愿景、使命和战略目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥的作用，为具有不同价值观的管理者制定协调一致的决策提供了基础。
• 左思

  2012-03-19
  企业发展到一定的规模，特别是当企业进入多元的、不同的业务领域以后，企业多数员工的行为、多数问题的解决，常常不在总经理的视野范围之内。
• 左思

  2012-03-19
  有一句日本谚语：有目标但没有行动，是白日梦；行动但没有目标，是噩梦。
• 左思

  2012-03-19
  企业一旦创立，就作为一个独立的生命体存在，企业必须能够激励关键利益相关者，使他们能够同企业一道，共同致力于愿景的实现。
• 左思

  2012-03-19
  仅靠利润是不足以充分激励员工的。
• 左思

  2012-03-19
  员工不是通过听高管人员说什么来识别这个企业真正信奉的是什么，而是通过高管人员的行为来识别企业信奉的是什么。
• 左思

  2012-03-19
  有效地平衡关键利益相关者的关系，实现不同利益相关者的共赢，是企业永恒的追求。
• 左思

  2012-03-19
  既不要将员工当主人一样对待，更不能将员工当奴隶一样对待。这种非对待、不平衡的关系，从长远看，一定会给企业带来问题。有些企业强调员工是企业的主人，其真正的目的是希望员工能够承担起主人应该承担的责任，但还可能导致有些员工只追求主人应享受权利，但抛弃主人应尽的责任，结果就会培养或纵容人数极少但危害极在的流氓；将员工当做奴隶，不仅违背基本的人道，而且会遭遇普遍的消极、抵抗甚至破坏。
• 左思

  2012-03-19
  在处理公司和员工关系时，公司使命不仅要表达公司对员工的承诺，同时也要陈述公司尊重什么样的人、什么样的行为。现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少，真正决定企业文化的不是奖励什么“东西”，面奖励的内容、奖励的原因：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正，这些恰恰是使命应该清楚界定的内容。
• 左思

  2012-03-19
  如果让愿景、使命能够起到激励利益相关者、协调利益相关者关系/矛盾作用，在最初确定时就必须对不同利益相关者的期望和要求加以平衡。
• 左思

  2012-03-19
  战略决策者要在听取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能在广阔的视野中发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。
• 左思

  2012-03-19
  边界要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能够适应变化，把握创造性增长的机会。