奈飞文化手册

• 珏儿

  2020-01-21
  太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。
• 珏儿

  2020-01-21
  所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢？我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过的。如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
• 珏儿

  2020-01-21
  我们成立了新员工大学。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
• 珏儿

  2020-01-21
  具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
• 珏儿

  2020-01-21
  该拿什么来替代这些规则、流程、审批、手续和许可呢？我的答复是就要做的工作的情况进行清晰而持续的沟通。管理者越是花更多时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
• 巴巴罗莎蠢猫脸

  2019-04-22
  我们试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。 随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。 我们用了数年时间开发这种文化，直到今天仍在推动它不断进化。我会在接下来的章节中介绍其他的内容。这种文化的基础是：管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。
• 巴巴罗莎蠢猫脸

  2019-04-22
  你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
• 巴巴罗莎蠢猫脸

  2019-04-22
  推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
• ElementsOfLove

  2019-08-25
  DON’T ASSUME THAT CURRENT EMPLOYEES WILL BE ABLE TO GROW INTO THE RESPONSIBILITY OF FUTURE.
• ElementsOfLove

  2019-08-25
  HIGH PERFORMANCE PEOPLE WILL DO BETTER WORK IF THEY UNDERSTAND BUSINESSRADICAL HONESTY HELPS PEOPLE TO GROW
• 湛予

  2021-07-24
  我强烈建议让你的人力资源人员成为你的伙伴，你必须向他们强调，你想要他们成为真正的业务缔造伙伴。当你的人力资源人员成为业务人员之后，让他们坐在会议室里参加业务会议，或者辅导用人经理如何进行面试和给出反馈，在管理层的其他成员看来，就不会觉得奇怪了。部门领导者不会再认为人力资源人员只是在那里抓他们的行为不端，而是会对自己的意见开诚布公。确保人力资源人员了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么？是否知道公司的四大竞争对手都是谁？是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么？告诉他们这些答案，如果他们不想知道，就撤换掉他们。
• 湛予

  2021-07-24
  太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。作为一名管理者，如果你没有权利去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。通常，员工会在年度评估中因为好几个月以前的绩效问题而被职责，他们就会理所当然地告诉你，难道你不应该在几个月前告诉我吗？现在你要给我一个很差的绩效评估，连一次让我解决这个问题的机会都没有？有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的。你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得他们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
• 湛予

  2021-07-24
  我们非常非常努力地去挽留奈飞的优秀人才，这些人的技能和经验都是公司所需要的。但我们是在一个竞争十分激烈的人才池中经营业务的。我们认识到，要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验？你还需要密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何。
• 湛予

  2021-07-24
  对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
• 湛予

  2021-07-24
  人力资源部门的负责人告诉我，他们比较关心员工保留，因为每个人都会因为更好的福利或更高的薪水而离开。我问道：“你怎么知道这是真的呢？”在我的经验中，最好的人才都不会为福利所左右。但是，我也怀疑离职率是否真的是一个问题。把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面，畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
• 湛予

  2021-07-24
  商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心”。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上”。这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。如果你想知道员...
• 湛予

  2021-07-24
  第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
• 湛予

  2021-07-24
  公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。
• 湛予

  2021-07-24
  管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
• 湛予

  2021-07-24
  人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。