别让猴子跳回背上

• [已注销]

  2012-08-21
  1、喂养它们，或者射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。2、只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。 增加喂食的频率，缩短喂食时间的间隔，你的讯息将贯彻下去；当你无暇喂食猴子，你的下属就没有时间处理这些猴子。3、按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况。）这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。
• [已注销]

  2012-08-21
  ”安肯自由量表“五个任务层级：5、独立行动，例行性报告【最高层级】；4、行动，但须立即请示 （意味着报告频率超过例行性报告）；3、建议，等待裁断的结果行动；2、请示要做什么；1、等待指示【最低层级】。看着每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成个共识。后者尤其要牢记约定的时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。自由层级第四层级与第五层级是争取来的特权——它们不是与生俱来或是天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。
• 苗实

  2015-04-09
  强调目标而忽略行动的人，根本就是无视于因果关系的科学原则。他们认为目标等于原因，而结局就是结果。
• 苗实

  2015-04-09
  每只猴子都有自己的归宿，这也是它们不会全部集结在公司组织底层的缘故。有些猴子属于你，其他的猴子属于你的上司，剩下的猴子属于你的部属。但猴子走失丢掉时， 它们没有回到家里的本能。猴子一旦迷途， 它会冲动地往上爬。它只想跑到上面，而不是回家。所以，猴子通常是往上爬， 因为组织大多数呈垂直金字塔的特性，你会看到几百只猴子挤向所谓的企业总部的小小空间。这也是为什么大多数人认为企业总部是整个组织最大的瓶颈?为何?因为猴子都挤在那里。有经验的人会告诉你：“千万不要呈报任何东西到总部去，除非你想对这些东西说再见。你会发现这些意见从此石沉大海。”而我想对经验丰富的人说：“不要呈报给总部任何因为一旦毫无反应时便会对你造成伤害的东西。”
• 苗实

  2015-04-09
  这些终将回归到一个基本的领导原则，即职责总是以时间为优先，而非准备就绪。这一点攸关管理工作的概念。项目的完成时间遭到延误是一回事，但过程中，怠忽职守便是另一回事。
• 苗实

  2015-04-09
  他现在面临了两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些?做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。
• 苗实

  2015-04-09
  老板们会把时间用在他们比较迫切的事情上面，而不是盘旋在他们脑海中的事；可能的情况便是：你最感迫切的事情，你的部属也会最感迫切。
• 苗实

  2015-04-09
  俗话说：“你的部属会尊重你所要检查的，而非你所期待的部分。”
• 苗实

  2015-04-09
  规则1：喂养它们或射杀它们，千万不要让它们活活饿死。规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。规则3：喂食猴子应该是部属的责任，按照喂食进度表的时间与地点；老板们不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。这句话的前半段意思是，有人若为了喂食猴子到处奔波而踏破铁鞋的话，要破的也该是部属的鞋子。这意味着部属应该到主管的办公室去喂食猴子；主管不应该自己去寻找濒临饿死边缘的猴子。这样会让部属紧张兮兮，在此情况下，部属通常无法全力以赴。……业余与专业管理者处理事情的结果有哪里不同吗?当我是个半吊子时，我告诉艾德：“快把那箱东西运走。”结果如何?箱子可能会运走。但身为专业管理者，我做了什么? 和整件事情相比之下，运走那个箱子只是小事一件。因为他们不知道我究竟看到了什么，于是他们就三双眼睛所能看到的每件事情好好地处理一遍，熬夜赶工他们自动自发地完成了如此多的任务，我根本计算不出这种杠杆效果究竟有多大；另外，他们在实现责任的过程时，学习到要靠自己，准时等这些观念 (此外，他们也借由观察我个人的例子，学会了何谓管理的后续追踪)。规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
• 苗实

  2015-04-09
  同样的事情也发生在我的部属身上，这也是当我们要让他们完成自由量表时，他们会如此紧张的原因。教练的目的在于培养部属自力更生的本事。 自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
• 苗实

  2015-04-09
  第8章 猴子+自由=授权“安肯自由量表”说明了相对于老板，部属可运用的五个任务层级：(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。(4)行动，但须立即请示(意味着报告频率超过例行性报告)。(3)建议，等待裁示再行动。(2)请示要做什么。(1)等待指示(最低层级)。显然，任何人应该要够专业，才不会执行第一与第二层级的任务，也没有主管会允许部属执行这些任务。运用第一层级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第二层级的人可以稍微掌握进度，却一点也无法掌握内容。第三、四、五层级让工作者可以掌控进度与内容，而最有控制权的则是第五层级。……在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第三级以上。身为主管，肩负着两大目标：（1） 借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。（2） 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。
• 苗实

  2015-04-09
  他背着这只猴子走出办公室，但是他一件事也不会做，对吧?当然不会!他是我的下一个步骤，但我绝对不要走到这一步，与其放在我的公事包一事无成，不如把猴子放在他那里。他隔天回来说：“你的猴子还你。”我说：“他现在的情况如何?”他说：“和我昨天带走时一样。”我说： “好吧，你看看我的桌子就知道，再过24小时我也没时间处理这只猴子。请再帮我照顾一天， 明天向我报告情况。”他走出办公室，隔天依约前来。我说：“它现在的情况怎样?”“没变。”我们持续套招。如此过了35回合，依然一事无成。请别忘了，虽然毫无进展，猴子也不在我的身上。 如果我把它揽在身上，现在的进展将会如何?依然摆在我的待办事项档案中瞪着我看，让我愈来愈有罪恶感。就这样，经过35天之后，乔治再也无法忍受这种情形。他于是对我说：“嘿，安肯，这个游戏还要持续多久?我一定要摆脱掉这只猴子。它就像苍蝇般黏在我身上。我要怎样做才能摆脱它?”我说：“我不知道，乔治，你想如何摆脱这只猴子?”如果我之前将那只猴子交给乔治，让他归档，那么，他现在就不必伤脑筋。这件事情仿如来回旅游， 回程时又找上他。我说：“我不知道你要怎样摆脱它，除了有一种方法，那就是你要想办法解决。我知道这对你是个全新的经验，但千万别犹豫不决。”如今，我们已经让苦药参半的原则奏效了!在他面前，有两个不怎么愉快的行动方案：一是继续在这个游戏中无止尽地轮回，这样将会异常痛苦；另一个方案便是想办法，这一点也很痛苦。你认为他会觉得哪一种选择比较不痛苦?想办法解决。他可以到处走走，听取别人的意见，发现我原来不是公司里惟一的资源，于是尝试看看这些意见，在别人身上尝试一下，终于想出一个令我惊讶的办法。
• 苗实

  2015-04-09
  在技术性的职业与工作领域中，你愈能赶上进度，你就愈能赶上进度。这也是为什么当我们迈向管理阶层时，我们仍然继续认为“赶上进度”是解决问题的根本对策；因为当我们处于技术性工作层级时，这一套很管用。例如，你若待在工程部门，而绘图工作进度落后时，我会对你说：“周末到办公室加班，就可以赶上进度。”没错！你可以办到。如果你在会计部门工作，如果报表没完成，我可以说：“周末来加班，你就可以赶上进度。”而你确实能够赶上进度。但如果你的管理工作进度落后，你愈赶得上进度，就会更加遥遥落后。
• 苗实

  2015-04-09
  隔天早上吃完早餐后，我提着猴子笼，不发一语地走向车库。我太太感觉到我将要干什么，便紧随在后，语带哭声地说：?比尔，这个周末又要像以前一样吗?”我两眼泪垂说：“亲爱的，你知道我这么做，都是为了你和孩子。”就在我走向车子时，听到了小女儿问太太说：“妈妈，如果爸爸不能在这个星期之内完成工作，他们会不会把他归到后进班——就像我在学校那样??我爬进车子，开车回到办公室。我的车子是周六早上停车场上惟一停放的一辆。我走进办公室，走进大厅走廊。回荡在无人大楼的脚步声，这时显得更加大声。公事包在这个周末的早晨无比沉重。我尽职尽责地走进办公室，把公事包放在桌上，打开开关，研究着自己到底要做什么。
• 苗实

  2015-04-09
  我去买了一本大学教授写的《时间管理)。他告诉我，我要做的第一件事就是排定好优先次序。所以，我将这一打猴子按照优先次序排好，打算先处理的猴子放在最前面，如此一一排定。不过这件事情我也只完成一半， 因为我还是不断被老板骚扰，被体制弄得挫折不已。我打算把猴子全部抓进猴子笼里(又名公事包)， 回到家后继续在书房里对付它们。但是当我回到家时，太太站在门口迎接我。她说：”比尔，你回家的时间正好来得及梳洗打扮一下。”我说： “为什么要梳洗打扮?”她说：“你又忘了吗?今天是我们的结婚纪念日。”我暗忖：“改天再来应付这些猴子吧!”隔天(周二)一早，我又把这些猴子带到办公室，重复过着被老板骚扰、被体制挫折以及从部属背上接收12只猴子的日子。我试图把这24只猴子排好新的优先次序，但是又被很多琐事打败了。对于这24只猴子，我根本无从区分出第5号和第6号的不同，甚至14与15之间的次序有何别。幸运的是，这本《时间管理》第2章里，教授早已预知此一问题。他写道：“当猴族浩繁时，你可以一次捉个三四只长得相似的猴子，对着每只猴子喃喃自语，让它们排排坐。接着，再抓另外的几只，把它们放在另一排。如果你能持之以恒，就会有四或五排的猴子排排坐，接着，再排出一个优先次序(至于编号已无多大意义)。但当我准备排定这些优先次序时，打从心底觉得好笑， 因为我已经和每只猴子(真正的工作)渐行渐远，但与主观事务分类的抽象意义却愈来愈近；这种经验或许对撰写企管书籍的人弥足珍贵，但对于一个要完成任务的管理者并不值得高兴。所以，我又再一次将所有猴子丢进猴子笼里，把它们带回家，期待今晚可以如期完成这些工作。但这次在门口迎接我的是，一群在我人生中扮演不同角色时担任债权人的人，也就是我担任父亲、邻居、平民百姓以及教友各种角色时和我产生对应关系的人。心理学家告诉我们， 当你无事可做，你会觉得很沮丧。他们说游戏是治疗挫折的良...
• 苗实

  2015-04-09
  这一次，我会表现出专业管理者的架式。我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨I安肯，我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”我把他放在哪一个自由范围里? 第三级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。现在猴子在哪里?在他的背上。谁扮演员工的角色?他。我扮演怎样的角色?上级指导的角色。这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间， 因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨!乔治，你的猴子现在处理得如何?”请记住：“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求部属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”； 因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大?几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的几事有多大?几乎等于零。所以，...
• 苗实

  2015-04-09
  当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。
• 苗实

  2015-04-09
  管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用干完成必要的判断）。
• 苗实

  2015-04-09
  比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“我想一想，一会再告诉你。”那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问:“领导，这个问题您考虑得怎么样了?”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了？是他在检查你，于是，猴子就跳到你的身上来了。
• 苗实

  2015-04-09
  在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算大少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%,可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。但回避风险、推卸责任在中国更有特殊性，这跟我们的传统教育有关。在我们的传统教育中，缺乏一种培养孩子独立承担责任和解决问题的意识。孩子碰到椅子跌倒了，做妈妈的会责备椅子的不是,从而来安慰孩子不哭，把责任推给椅子而不是让孩子勇敢站起来。小孩读书，父母望子成龙，学习琴棋书_皆由父母定夺，孩子没有选择的空间。在这样的教育环境下,我们很多人长大后缺乏独立承担责任的能力。