解密无印良品

• 小毛巾

  2019-05-25
  大家要了解，重要的不是采取何种行动，而是希望实现的成果。
• 小毛巾

  2019-05-25
  如果指导手册中使用许多让外部人士难以看懂的专有名词或隐晦符号，组织就容易成为一个封闭社群，这也是造成组织僵化的原因之一。不仅如此，手册能够具体说明到什么程度，也是“公司的血路能否打通”的最大关键。
• 小毛巾

  2019-05-25
  假如指导手册只是为了让员工听从领导者的做法，在第一线实际操作时，一定会出现落差。指导手册的编制不该是单行道，我一直认为改革成功与否的关键，在于能否开出一条双向沟通的道路。
• 小毛巾

  2019-05-25
  把工作标准化，可以让第一线员工变得更有动机。
• 小毛巾

  2019-05-25
  手册编制完成只是工作的起点，而指导手册只是工作中的管理工具。
• 小毛巾

  2019-05-23
  一旦制度顺利发挥它的功能，第一线的员工就不会再抗拒了。仔细想员工沟通、说明，取得他们的理解固然重要，大门如果他们迟迟无法理解，就非得断然采取行动不可。如果遇到阻碍时，只看员工或店员的脸色做事，就会变成知识表面上的改革，领导者应该要具备断然执行的勇气。
• 小毛巾

  2019-05-23
  跟着流行走或许很轻松，但流行多半都只是暂时性的东西，往往热潮一过就失色了。
• 小毛巾

  2019-05-23
  现代的领导者需要的不是过人的魅力，而是要建立第一线员工能够畅所欲言的企业文化，并把员工的意见化作制度。
• 小毛巾

  2019-05-23
  店面要经常掌握最畅销的始终商品，陈列于显眼处。-畅销品搜寻制度。一品入魂的制度：分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。
• 小毛巾

  2019-05-22
  锁定问题后，就要探究问题背后的结构。因为，公司内部一定存在着造成该问题的结构。问题不会只因为“景气不好”、“员工干劲不足”这类问题就会发生。加入推给这些因素，不去探究问题，就是停止思考。而找出问题背后的结构后，就要用新制度予以替换，这样才能改变组织的体制，培养出组织的执行力。
• 小毛巾

  2019-05-22
  组织的规模越大，高层与一线员工之间的距离就越遥远，而这会使得公司变成一个缺乏执行力、光说不练、没有行动力的组织。
• 小毛巾

  2019-05-22
  因为缺乏累计工作技能与知识的制度，一旦负责该项业务的人离职，阶梯的人就必须从零开始重新学习。
• 小毛巾

  2019-05-22
  一个管理有道的公司会先建立制度，然后共享、实践，使得绩效逐步改善。
• 未名日

  2019-05-07
  那么，库存积压的原因究竟在哪里呢？第一，就是普遍存在“担心断货”的想法。快速增长时期，为了销售一百件商品，必须保证有一百五十件左右的库存。可是二○○一年服装·杂货的既存店铺只有前一年的75%。换句话说，继续保持一百五十件的生产量，就会有一半变成积压库存。第二，要创造一百件的营业额，必须进行降价促销，若不提高生产件数，就无法达到目标。那么一般人可能会想，只要让MD（采购负责人）控制采购数量便可。只是，无论花费多少口舌，如果不能让人信服，是无法得到结果的。此外，还存在别的问题。经过调查，MD是通过“自己制作的总账表”来管理商品销售情况的。就算本人拥有超凡的直觉和丰富的经验，最终拥有那些信息的只是MD一人，上司根本无法进行监督。因此有必要将这种信息也可视化。于是，公司本部马上制作了统一的销售情况管理表格，并让每个MD改用那个统一版本。这理所当然地遭到了MD的反对。因为他们认为，自己好不容易形成了一套独特的管理方式，一经改变就如同自己长久的努力遭到全盘否定。不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍，把每个MD的旧表都予以没收，强制推行了本部的统一表格。另外，还制定了商品开发的机制。新商品上架三周后确认销售动向，若卖出总计划的30%则增产，若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理，将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。如此一来，二○○○年高达五十五亿日元的服装·杂货积压库存到二○○三年已经被减少为十七亿日元。一旦机制被证明有效，现场的员工也就不再反对了。仔细说明，让员工理解其中深意的对话固然重要，若那样还是无法让员工理解，就必须采取强制性的行动。如果只看员工和店员的脸色行事，是无法将改革贯彻下去的。领导者同时还需具备坚决执行到底的勇气。
• 未名日

  2019-05-07
  一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。可是，笔者认为那不是从根本上解决问题的方法。那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？笔者想到，品牌成立二十年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？另一个问题在于，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。笔者想出的解决策略，就是本书的关键词“机制”。创立机制，同时也是尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。将继承到的赛松风气重新染上无印良品的色彩。笔者坚信，这才是从谷底翻身的最好方法。当然，关闭或缩小营业额偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术也是必要的，但同时还要重新审视公司内部的业务，创建MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。
• 未名日

  2019-05-07
  建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给了每位客人吧。指南还就“公司最重视的事情”进行了明确说明。公司的理念体现在公司的“规范指南”中
• 徐习之

  2018-09-21
  尽情享受工作之余的时间，这样的人才更像个人啊。
• 徐习之

  2018-09-20
  因为多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。
• yuxd2015

  2017-04-04
  畅所欲言的企业文化，并把员工的意见化做制度。一旦培养出第一线员工的自发性，组织自然而然就会慢慢展现出执行力。
• 不浪的老虎伯伯

  2016-05-06
  如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作