这就是OKR

• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为题景型（或挑战性）目标、三者有着本质的不同。承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（10%）相反，官僚主义者就是只思考各种可能性，但不去实践的人。挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活カ。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织，甚至同组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场，还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位？我们是采取生存第的保守投资模式，还是进行风险投资以获取高额回报？我们当前的业务到底需要什么？
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  在《连线》杂志的访谈中，史蒂芬・列维对此进行了详细阐述：正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  你要知道，在我们的工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后我们必须要实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  著名的哲学家、教育家约輸・杜威说得更直接：“我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。”以下几点是关于OKR周期结東时的反思。 我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？ 如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？ 我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。上周期未完成的目标有可能会转移到下一个季度，重新匹配一组全新的关键结果；也有可能这个目标就过时了，抛弃它更为合适。不论怎样，良好的管理判断能力是最重要的。另外还有一点，在对工作进行彻底评估，找到自己的不足之后，请深呼吸，尽情享受你们的进步。如果条件允许，请和团队一起开个派对来庆祝你们正在从OKR中获得强大的力量。事实上，你们已经获得了这种力量。
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  距离我们的路演只剩下90天了，戴维辞掉工作，我们搬到了硅谷学习到了企业家的3个口号解决问题；创造简单的产品；和用户进行沟通。
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  综上所述，最高层级的目标必须是重要的。OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和。它们是系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在此时此地努力前行。同时，它与我们期望实现的更大目标相关联。格鲁夫写道：“这是管理的艺术，管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。‘’或者就像拉里・佩奇所说的那样，成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说，简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  光会说OKR是不够的，还必须有所行动和示范。正如后来执教谷歌公司高管团队的财捷集团（ Intuit）首席执行官比尔・坎贝尔所说：“当你是首席执行官或公司创始人的时候你必须说“这就是我们正在做的事情’，然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。”
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  20世纪初期的管理理论先驱，特别是弗雷德里克・温斯洛·泰勒（ Frederick Winslow Taylor）和亨利・福特，是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。他们认为最富有效率最有利可图的组织，应该是独裁式的。泰勒写道：科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了”。格鲁夫注意到，结果是“明确的、分层次的：有人发出命令，有人则接受和执行命令”。在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得・德鲁克彻底否定了泰勒一福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他写道，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上一一而不仅仅是作为获得利润的机器”，还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿最和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪・格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。到了20世紀60年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（ management by objectives，MBO）。其中，最为突出的是惠普公司。时至今日，目标管理已成为著名的“惠普之道”的重要组成部分。当这些企业把注意力集中到少数几件优先事项上时，取得的结果也相当令人震撼。对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理可以把生产率提高56%，反之则只能提高6%。最终，目标管理的缺陷也日益显露。在许多企业内部，目标是通过顶层规划后，...
• zhujjcn

  2021-01-20
  然而遗憾的是，协同在组织中非常稀缺。有研究表：只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。
• zhujjcn

  2021-01-20
  与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单的按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性
• 晨星

  2019-05-17
  He (Bill Compbell) was not afraid of tell anyone about how "full of shit" they were, and somehow they would still like him even after that.
• 优雅的刺猬

  2019-11-10
  当谈到目标设定时，格鲁夫强调“少即是多”：OKR系统应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。每次做出承诺时，都会丧失投身其他事项的机会。当然，这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此，做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样，才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说“不”和微笑着说“行”样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的，并能够努力践行这个原则。
• 未央

  2021-02-25
  想要运作好一个持续性绩效管咯系统，需要：1. 管理层的支持；2. 明确的公司目标，以及他们如何与个人目标相匹配；3. 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。
• 未央

  2021-02-25
  PACT的持续从绩效管理实例：我们在经理和雇员之间建立了一系列更为频繁的交流方法来取代他。在内部，我们称之为“推进”。包含以下4个要素：1. 雇员和经理每月一次关于事情进展的一对一的谈话；2. 对OKR进行季度审查。一起坐下来沟通：本季度的计划是什么？哪些能做？哪些不能做？为什么会出现这样的状况？我们可以做出哪些改变？3. 我们还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么样的岗位工作，现在在什么岗位，将来想去什么样的岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么样的支持？4. 持续而自我驱动的洞察力。我们其实一直被正能量和积极反馈所包围。但是由于缺乏正式训练，我们中的许多人无法发现它。eg，告诉我，我哪些地方做得很棒呢？需要获得及时而具体的反馈。
• 未央

  2021-02-25
  CFR对话（conversation): 经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。反馈（feedback): 同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。认可（Recognition ): 根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
• 未央

  2021-02-25
  OKR的“两个篮子”Google将他们的OKR分为二类，一类为承诺性目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预定、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成。挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性和活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成google的OKR的一部分。这2个篮子的相对权重和组织文化息息相关。不同组织，甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么样的公司？是迅速果断去开拓一个新的市场，还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位？我们是采取生存第一的保守投资模式，还是进行风险投资以获得高额回报？我们当前的业务到底需要什么？
• 未央

  2021-02-25
  反思：我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR
• 未央

  2021-02-25
  1. 高绩效团队会在自上而下&自下而上的2条目标设定路径之间保持创造力和张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造力的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是，当数字变得强劲而公司变得谨慎和保守时，发挥一线员工的创造性和主动性很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这2种目标设定的选择往往各50%，是正确的选择。2. 协同其实就是让帮助别人理解你想要别人做什么。3. 协同使公司内部目标更加一致，并且始终保持你的目标对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。--你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
• 未央

  2021-02-25
  OKR四大“利器”：1. 对优先事项的聚焦和承诺；--少即是多！！高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清除什么是不重要的。2. 团队工作的协同和联系。--共同参与，自下而上地设定目标。OKR具有透明性。个人目标和公司计划紧密相连。自上而下的协同，将个人贡献和组织成功相联系，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，促进员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。3. 责任追踪--保持灵活。OKR是数据驱动。定期检查、目标评分和持续评估都是基于客观负责的精神。过程中进行修正和替换。4. 充分延展进而挑战不可能。--敢于失败
• 白色的蓝

  2019-01-17
  下面是1985年的幻灯片上的内容，它们是安迪·格鲁夫对英特尔公司7点最核心文化价值观的讲解。企业经营风格——我们的文化价值体系·以人为本—我们重视彼此之间强有力的承诺—尊重每一位成员的工作—我们愿意迎接挑战和机遇·公开—重视已出现的或可能出现的问题·解决方案—简洁而干脆—冲突必须是有建设性的·结果—所有工作以结果为导向—一知半解是不被尊重的—以积极的回馈来奖励成功·原则—在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则·风险承担—高科技导向必然伴随着高风险—不害怕失败和自我揭露—防范风险，捍卫利益·信任和诚实