驱动力

• 不入

  2016-02-16
  奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。
• 朽月

  2015-09-14
  无论企业规模大小，大多数领导者都认为：无止境的外在动机是激励人们的最佳方式，他们把这个叫做“胡萝卜大棒”。 然而，世界各地社会科学家的研究结果却与这些领导者的观点大相径庭。诚然，传统的激励因素，也就是我所说的“如果-那么”型奖励（“如果你做这个，就能得到那个”），对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说，这些激励因素大多没什么效果。第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。第二种驱动力则来自于外在动机：做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。第三种驱动力。他说：“完成任务取得的成绩就是内在奖励。奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。如果你做这个，那我就给你那个，会产生负面效果。为什么呢？因为这种“如果-那么”型的奖励要求人们放弃他们一部分自主权。人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但他们经常破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本。不应把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，把目标当做需要监督指导的处方药。“不应把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，把目标当做需要监督指导的处方药。”自己为自己设定的目标或者是希望具有某种能力的目标通常都是健康的，但是他人强加的目标，如销售目标、季度收益、标准化测试分数等，经常会产生危险的副作用。 和所有的外在激励因素一样，目标也会让我们关注的范围变窄，但同时，这也是它有效的原因之一：它能让我们注意力集中。但正如我们所见，狭窄的关注面也有其代价。对于复杂的思维型工作，提供奖励可能会屏蔽创新型解决方案所必需的广泛思考。与之类似，如果外部目标的重要性至高无上，那么它的出现就可能会限制我...
• YYY

  2015-02-24
  ● 有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极影响。如果家庭、学校、企业、运动队等关注的是短期目标，选择的是控制人们的行为，它们就会对长期效果造成相当的损害。● 如果完成任务需要“思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖励越大成绩越差”；但是，“如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样：奖金越多成绩越好”。● 应对机械劳动的方法：除奖励之外你还做足了以下三项重要功课1.对这项工作的必要性做出合理解释；2.承认此项任务枯燥无趣；3.让人们用自己的方式完成任务。● 应对创造性劳动： 基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。（如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。） 首先，考虑非物质奖励。 其次，提供有价值的信息。● 我们的工作重点，应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。● ROWE的基本原则：无论职位高低，所有人都停止做任何浪费自己时间、客户时间和公司时间的事情；员工有选择任何他们想要的工作方式的自由；每个会议都可参加可不参加；没有工作日程表。● 管理在很大程度上还是围绕着监督、“如果一那么”型奖励以及其他类型的控制来运转。即使是改良后更加温和的驱动力2.1也是如此，它只是在耳边低语，念着“授权”、“弹性”这些东西。其实，让我们来想想“授权”这玩意儿吧。它假设机构拥有权力，仁慈地将其中一些分给了心存感激的员工们。但那不是自主，那只是比较文明的控制。不然再看看管理上所说的“弹性时间”吧。雷斯勒和汤姆森称之为“骗局”，不过她们说的对。弹性只不过是拓宽了栅栏，偶尔开开门，充其量是披着羊皮的控制而已。这个词本身就反映了一些与时间的本质和人类境况的本质相悖的假设。简言之，管理不是...
• 我爱德沃夏克

  2014-09-05
  就算是最大程度上受内在激励的人有时候也会被卡住。因此，这里有一条简单又有趣的方法帮你走出心理沼泽。1975年，制作人布莱恩●伊诺（Brian Eno）和艺术家彼得●舒米兹（Peter Schmidt）出版了一套100张卡片，卡片上写着帮助他们渡过压力时刻的妙方。要知道，每当截止日期来临时，压力总是如影随形。每个卡片上都有一句话，有时是陈述句，有时是疑问句，意思经常难以捉摸，但它们能帮你走出心理低谷。比如说，换了是你最好的朋友这件事他会怎么做；你犯错误是因为你想犯；最简单的解决方法是什么；重复是改变的一种方式；不要逃避容易的事情。如果你正在做一个项目而且发现自己进退维谷，就从盒子里抽一张卡片吧。这些脑力炸弹是保持思维开放的好方法，就算你受到自己无法掌控的束缚也没关系。
• 我爱德沃夏克

  2014-09-05
  如果除奖励之外你还做足了以下三项重要功课，那么成功的概率会进一步提高。● 对这项工作的必要性作出合理解释。若一项本身不那么有意思的工作成为一个大目标的一部分，它就可以变得更有意义，也会更吸引人。解释一下为何海报如此重要，为何寄出它们对机构的使命至关重要。● 承认此项任务枯燥无趣。当然，这是为别人着想的做法。承认这一点能让人们明白为何这种“如果——那么”型奖励只是特殊情况而已。● 让人们用自己的方式完成任务。给他们自主的权利，不要控制他们。说明你需要的结果，但是不要详细说明如何达到这一结果，不要教他们如何卷海报、如何贴邮寄标签，给他们选择工作方法的自由。
• Sburrow

  2014-01-30
  Csikszentmihalyi (his last name is pronounced "chick-sent-me-high") was understandably weary of compliance and looking for engagement.
• Sburrow

  2014-01-30
  ...three innate psychological needs---competence, autonomy, and relatedness.
• Sburrow

  2014-01-30
  Does what energize you-- what gets you up in the morning and propels you through the day-- come from the inside or from the outside?
• 柯于

  2014-01-08
  刻意练习是指为了改善在某个特定领域的成绩而进行的长达一生的努力。
• 柯于

  2014-01-08
  自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和归属的需求（relatedness）。
• 柯于

  2014-01-08
  德西说：人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向”。
• flyloong

  2013-07-07
  有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极影响。如果家庭、学校、企业、运动队等关注的是短期目标，选择的是控制人们的行为，它们就会对长期效果造成相当的损害。
• flyloong

  2013-07-07
  把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，但其效果会渐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
• miffy小王子

  2012-10-08
  基线报酬。baseline reward。代表报酬底线的收入。如果一个人得到的基线报酬不足或分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。
• susan

  2020-05-04
  20世纪40年代，哈利.哈洛（ 威斯康星大学 心理学教授）与恒河猴实验1969年夏天，爱德华.德西（卡内基梅隆大学心理学研究生）与索玛拼图实验三种驱动力：1）生物性驱动力；2）外在动机；3）内在动机（人们想要主导自己的人生，学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求）；
• 我爱德沃夏克

  2014-09-05
  在一个人的工作中，薪水、奖金、福利的位置越显著，就越会扼杀创造性，降低人们的表现水准。正如爱德华●德西所说，公司用钱这样的奖励来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬数量合理，然后在把它们扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。这里有三个关键方法。确保内部公平和外部公平任何薪酬问题中最重要的一点就是公平。在这里，公平包括两个方面：外部公平和内部公平。内部公平的意思是指，员工的工资与同事的工资比较起来应该适当；外部公平的意思是指，员工的工资应该和在类似机构做类似工作的其他人的工资处于同一水平。我们来看看每一种类型的公平是怎么回事。假设你和弗雷德是在相邻的格子间里工作，假设你和他的工作职责和工作经验相似。如果他挣的钱比你要多得多，你就会很生气。由于这有悖于内部公平，你的积极性会直线下降。现在假设你和弗雷德都是审计师，都在《财富》200强企业有10年的工作经验。如果你发现经验相当的审计师在其他《财富》200强企业能够挣两倍的工资，那么你和弗雷德的积极性都会经历不可逆转的大跳水，因为公司破坏了外部公平原则。这里还有一条重要的补充：用I型方式支付报酬不代表给每个人同样的报酬。如果弗雷德工作更努力或者对公司的贡献比你多，他就应该收入更丰厚，而且大多数人不会因此耿耿于怀，多个研究已经证明这一点。为什么呢？因为这很公平。得到外部公平和内部公平的权利本身不是一个激励因素，但它是避免让钱的问题重新回到桌面、让它变成消极因素的方法之一。报酬要高于平均水平如果你为员工提供了基线报酬，实现了内部公平和外部公平，那么就考虑一下诺贝尔奖获得者最先发现的一个做法。20世纪80年代，诺贝尔经济学奖得主乔治●阿克尔洛夫（George Akerlof）与他同为经济学家的妻子珍妮特●耶伦（Janet Ye...
• 我爱德沃夏克

  2014-09-05
  如果你真的已经让工作环境里的积极性高涨，那当然是最好的方法。基准报酬必须充足，也就是说，团队的基准报酬必须数量充裕，分配公平，尤其是与在类似机构做类似工作的人比较看来。你的非营利性机构必须让人感觉意气相投，团队成员必须具有自主权，他们必须有足够的机会来精通某项技能，对于日常工作必须有更强的目的性。如果具备了这些条件，最佳策略就是制造紧迫感，说明重要性，让他们释放自己的才能。但是你还能把他们的表现水准再提高一点，让以后的工作比这一次完成得更好，这就要精心利用“奖励”这一工具了。除非你的奖励达到了下面这项基本要求，否则你努力的结果将会事与愿违。如果遵循以下两条附加原则，那么你的激励因素立足点就会更加坚实。基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。如果在项目一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免地让人们把注意力放在获得奖励而不是解决问题上。但如果是在完成工作以后再拿出奖品，风险系数就没有这么高了。换言之，“如果——那么”型奖励是个错误，应把它改成“既然——那么”型奖励。比如说，“现在你做好了海报，而且干得很出色，既然这样，那我请你出去吃午饭吧。”正如德西和他的同事所说明的：“如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。”与之类似，阿马布勒在一些研究中发现：“最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。”因此，如果海报很棒，你可以在不扼杀他们积极性的前提下给设计团队一箱啤酒，甚至可以给他们现金奖励。设计团队没有期待额外获得些什么，但是能否得到额外奖励不取决于某种特定结果。你只是对他们的杰出工作表示欣赏。但是一定要记住这条非常非常重要的警告：“既然——那么”型奖励若一再重复，就可能变成“如果——那么”型的意料...
• flyloong

  2013-07-07
  20世纪后半叶，经济的发展取决于所谓的“左脑能力”，也就是会计师、律师、工程师所具备的逻辑能力、分析能力、线性思维能力以及制作电子表格的能力。在21世纪这些能力依然很重要，但只有这些是远远不够的。现在最重要的是右脑能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。
• Smilebox

  2012-06-10
  你需要成功克服的三大障碍: 第一，你必须相信人是可以改变的。第二，你需要尽可能客观评估自己，以及你自己的长处和弱点。第三，你需要了解构建权力基础的最重要品质是什么
• 云长

  2012-09-12
  确定自己是不是已经精通了某件事的最好方法就是：把它教给别人。