创新者的路径
最新书摘：
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阿離2019-05-142000年，谷歌发现，虽然大批用户访间网页，却没有进行任何搜索。公司百思不得其解，于是派团队到附近一所大学进行实地调查。这支团队发现，用户没有进行搜索的原因是在等待页面加载。大多数网站页面都是铺天盖地的动图和链接，用户早已习惯，看到谷歌空空如也的白色界面，似乎觉得这是加载未完成的结果，最终放弃等待，选择了其他“加载更快”的搜索引擎。如果没有进行这次实地调查，谷歌可能会以为简约的界面对用户没有吸引力。多亏这项发现，简单的小办法就解决了问题——直接在页面底部加上版权标记，示意界面已经加载完成。
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阿離2019-05-13一个想法诞生后，也许大家都会赞叹其新颖独到之处，然而如果这个想法无法帮助企业实现5年内的发展目标，那很快就会不了了之。另外，一个想法需要与组织的方方面面相契合，包括组织发展客户群体的方式、组织能够开拓的能力、组织所能承受的风险以及等待成果的耐心。
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阿離2019-05-13在竞争评估中，有以下三个重要因素需要考虑：第一，在关键的用户目标达成理论和成功标准方面，你的优势是什么？这又被宝洁公司称为“获胜资格”。专利技术、互补产品、品牌感知度、客户渠道、分销渠道、策略联盟、成本结构等，你在哪些方面具有优势？如果竞争对手具有某些优势，如何超越它们？第二，在调整计划方面，具有多强的灵活性？许多老牌大型企业被行业新秀（不仅是初创企业）击败是因为这些“巨头”调整步伐的速度不够快。根据我们的经验，太多新生企业无时不在思考如何避免被行业巨头迅速击倒。……第三，竞争对手会对产品的市场感知造成什么影响？竞争对手应对新趋势也许比较退缓，但仍然能够造成一些阻碍。它们的产品不是最优选择，但是它们可以把价格降至最低，迫使对手的新产品降价。同时，它们还能利用屡试不爽的FUD策略［恐惧（fear）、不确定（uncertainty）、怀疑（doubt）］。如果用户认为采用新产品存在风险，即使这种风险没有切实依据，产品的创新过程也会受到干扰。行业巨头就擅长在市场中传递FUD所代表的情绪。这种行为消极压抑，遏制创新，又极为有效。你应当如何应对？
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阿離2019-05-13除了准确衡量市场规模，“用户目标达成理论”的思路能够进一步拓宽设计方案的市场潜力。20世纪70年代初，玛氏公司超越好时公司成为美国糖果产业领头羊，其市场份额不断扩张，持续到20世纪70年代末。到了20世纪80年代，好时意识到了采用新战略的必要性，于是进行了严谨的用户调查，收集许多重要意见。更关键的是，好时发现儿童并不是糖果的最大消费人群，糖果行业销量的55%来自18岁以上的成年人。好时利用这一信息对糖果产品进行设计和营销宣传，满足了成年人潜在的情感需求，重新夺回美国糖果行业的霸主地位，并大大拓宽了糖果产品的市场。时至今日，好时仍在根据成年人的用户目标达成理论不断进行创新。公司的创意重心之一就是让用户在奖赏自己的时候没有负罪感，例如2011年，好时收购了布鲁克塞得水果夹心黑巧克力产品系列，推出较为健康的巧克力产品。专注于成年人的产品需求，好时在全美巧克力市场上一路保持领先优势。
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阿離2019-05-09人都有惯性，改变日常行为或者购物习惯的过程非常缓慢。打造诱人的产品还不足以让用户真正踏出尝试的一步。消除惰性、打破现状的责任应该由企业承担起来，而不是留给用户。让大众以简单的方式了解并尝试使用新产品，从而建立起市场需求。有6个常见因素会阻碍用户采用新产品：缺乏了解、改变行为习惯、多方参与决策、成本高昂、高风险、产品分类陌生。不断增加新的消费人群往往成本过高，难以维系，而消除使用产品过程中的障碍能够使第一批用户回购产品。4种障碍可能会影响用户继续使用或者回购产品：配套基础设施不完善，使用过程中产生痛点，无法真正超越现有产品，缺乏针对性。
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阿離2019-05-09减轻痛点的难处之一就是找准痛点。痛点不是个人的不满之处，不是目标人群之外的用户痛点，也不是产品新功能恰好能解决的问题。应对这一难处的办法就是在较大的样本人群中测试痛点是否真实存在，用数据说话。也许某些用户能够提出某些个人的痛点，但这并不意味着消费群体中普遍存在这一问题。应通过调査进行量化分析，针对不同的用户类别罗列痛点，确保能够就目标人群真正的痛点展开工作。