精益创业 : 新创企业的成长思维

• 李走走

  2014-07-09
  ......在几十次这样的会面后，我们最终痛苦地得出结论，IM附加软件的概念存在本质问题。顾客们不需要一个IM附加软件，他们要一个独立的IM网络系统。他们不认为学一个新的IM程序是障碍；相反，我们早期的顾客同时使用好几个IM程序。他们并没有因为要把好友带到新IM系统上而吓倒，相反，他们对这种挑战很有满足感。更令人惊讶的是，我们认为顾客会主要在现有朋友圈中使用虚拟像，这种假设是错的。他们要结交新的朋友，而三维虚拟像的使用特别适合这种场合。顾客就这样一点一点地把我们最初看上去精彩的战略批得体无完肤。
• 李走走

  2014-07-09
  无法提高销售数字的失败刺痛着我们，让我们赶紧把顾客请进办公室，和他们当面交谈并进行可用性测试。量化的目标激发了我们推行定性的调查，并让我们明确了想要问的问题；这种方式将会在本书中贯穿使用。我们没有使用小组讨论或市场调查，而是通过试验实证地弄清楚了这一点。顾客无法告诉我们他们想要什么；......。在我们奋力改进产品的过程中，顾客以其实际行动，或按兵不动向我们揭示了真相。
• 李走走

  2014-07-09
  原来我们的价值主张是那么不着边际，顾客还远未走到发现我们的设计多么蹩脚的那一步。因为他们根本就不下载我们的产品。
• 李走走

  2014-07-09
  接下来居然什么都没有发生！我们白白担心了一场，因为没有一个人愿意使用我们的产品。
• 李走走

  2014-07-09
  一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。
• 36°

  2014-03-27
  但与其把精力用在卖弄招数上，还不如设法建立可持续的业务。我把判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标
• 36°

  2014-03-27
  产品开发团队从创意或业务领导那里接到产品规格信息，于是拼命按要求开发。当没有得到好的结果时，业务领导者就认定，问题产生的原因来自产品设计和实际开发之间的差别。于是在下次迭代开发中，就尽量把要求说得再仔细一些。而当产品规格变得更详细的时候，制订计划的流程就随之减慢，批次规模增大，反馈延迟。如果还有董事会或者首席财务官作为利益相关者介入其中的话，用不了多久，公司里就该发生人事变动了。有了这些人到处广泛宣传这项创新，把顾客要求的主要功能直接加入产品中，似乎取得了不错的效果。但是，顾客没有提出的和未被回答的则是另一些潜在问题：公司有没有一个行之有效的增长引擎？早期的成功和目前产品开发团队的日常工作相关吗？大多数情况下，回答是否定的；成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。但是，由于总指标“增长势头良好”，所以这些问题都被掩盖了。
• 36°

  2014-03-27
  但实际上，真正的问题都不是因为缺少开发人才、干劲儿或努力。每次团队努力工作，业务上却总是不见成效。于是，受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论：我们的团队没有努力工作，没有有效地工作，或工作没有效率。
• 36°

  2014-03-27
  工程师、设计师和市场营销人员都擅长优化工作。
• 36°

  2014-03-27
  同期群分析看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）。
• 36°

  2014-03-27
  我们可以展示很多产品“进步”，但业务表现却没有进展。
• 36°

  2014-03-27
  如果做法正确，即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。
• 36°

  2014-03-27
  公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。这些指标表现越好，公司增长得越快，也越赢利。它们是公司增长模式中的驱动因素。当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法，何谈向理想进发、创建可持续业务，也没有必要测试别的假设了。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。第一家公司设置了一个清楚的基准线指标、一个关于如何提高这个指标的假设，以及一套用于测试这个假设的实验。第二家公司的团队则不断争论要如何改进产品，立刻实施其中部分改动，一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番。
• zhangdjxx

  2013-04-16
  过去，产品经理说”我就要做这个“工程师说”我会把它开发出来的“而现在，我会要求团队成员现提出以下4个问题：1顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题么？2.如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单么？3.他们会向我们购买么？4.我们能够开发解决问题的方法？
• Ying

  2013-01-21
  Lean thinking defines value as providing benefit to the customer; anything else is waste. In a manufacturing business, customers don’t care how the product is assembled, only that it works correctly. But in a startup, who the customer is and what the customer might and valuable are unknown, part of the very uncertainty that is an essential part of the definition of a startup. As we’ve seen, it’s easy to kid yourself about what you think customers want. It’s also easy to learn things that are completely irrelevant. Thus, validated learning is backed up by empirical data collected from real customers.The irony is that it is often easier to raise money or acquire other resources when you have zero revenue, zero customers, and zero traction than when you have a small amount. Zero invites ima...
• bit3725

  2013-03-06
  “同期群分析”（cohort analysis）是新创企业分析中的最重要的工具之一。虽然听上去很复杂，这个分析还是基于一个简单的前提假设。他看的不是总收入和总顾客数量这样的积累总额或总数，二是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）由企业销售背景的经理人会认为，这个漏斗分析和传统上用于管理潜在顾客群转化为真正顾客的销售漏斗类似。精益创业把这个漏斗应用到了产品开发上。因为每个公司都是以一系列的顾客行为（称为流向）作为立身之本，所以这种技巧对很多业务有用。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。他让我们可以量化的理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力。
• 李走走

  2014-07-18
  从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。但是，在我的经历中，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公室，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上。
• 李走走

  2014-07-18
  有这样两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚取10万美元。要预测哪家公司会成长更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。如果一家使用付费式增长引擎的公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。这就是付费式增长引擎的工作方式。付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。虽然我从广告的角度解释了付费式增长引擎，但它的含义更广泛。使用对外销售团队的新创企业同样依靠这种引擎，就和依靠客流量的零售公司一样。所有这些成本都应该计入每取得成本中。很多获取顾客的来源取决于竞争。一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把那部分顾客货币化。
• 李走走

  2014-07-18
  具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友。如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。
• 李走走

  2014-07-18
  使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。（所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。）控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。