企业再造

• 冷自如

  2018-01-07
  最好的变革方法就是从企业的边缘部门起步，小步前进。
• 冷自如

  2018-01-07
  矩阵式的管理结构(matrix management)郭士纳与高层领导者们主要关注两个方面的情况。首先，它们关注的是公司运营的近期效果，简单来说，我们不但需要降低成本，还要缩短成本回收周期，与此同时，还要提高客户满意度。我们得想办法让人们乐意同我们做生意，让人们觉得与我们打起交道很轻松。第二个方面...我们还应该变成一个更灵活机智、更有效率的组织。我们应当竭尽所能，将我们的全部资产与知识都调集起来，去实现一个共同的目标——使我们的IBM变得更有竞争力。郭士纳所预想的是一种团队管理模式，这种模式以基于共享与合作的信息技术基础设施为基础。我们制定的目标是为每一个行业提供解决办法。为了达到这一点，我们要做的是：>> 为每一个不同的企业设立了相对独立的服务小组，这些小组的工作重点就是专注于企业的成长；>> 对...小组进行重新配置，并为他们重新设定工作重心，以便他们能够专注于某类专门产品>> 无论直接利害关系如何，将所有人的工作重心转移到服务客户上面>> 对外展示形象的时候，强调的是IBM研究机构、IBM的公共商业流程、信息共享及应用系统，以及公共管理系统首先，我们将流程拆解开，并搞清楚每个流程究竟是如何运转的，他们有着怎样的竞争力。其次，我们利用内部和外部的衡量标准来对这些流程进行重新设计、部署，并为它们建立信息技术支持系统。围绕着核心流程，我们创造了一个相对简单且容易理解的流程图：客户关系管理(CRM)，集成产品开发(IPD)，集成供应链(ISC)，实施环节。环绕在这些流程周围的就是一系列为它们提供支持的流程，比如人力资源管理、财务和物资调配等。我们学到的最为重要的一点就是，你永远也不能低估在组织中建立持续沟通机制的重要性。
• 冷自如

  2018-01-07
  ▶ 被破坏的流程>> 症状：过多地交换信息，过多的数据，重复按键 | 毛病：任意分割自然的流程如果雇员要花时间将一台计算机内的数据输往计算机终端或者是将一个终端的数据输往另一个终端，那么，不管他们工作的是什么程序，这道程序很可能已被破坏。当相同的信息在不同的部门间来回“旅行”时...说明合乎自然的工作过程被分割开了，精心设计的组织单位之间互相传送的应该是已经完成的产品...解决这个问题的办法应该是把被分割成块的活动或流程重新聚合在一起...另外一个名称叫作跨职能一体化。它可以使公司一次就获得所要的数据，然后在公司企业内部分享，而不是想方设法去加快企业内部来回传送数据的速度。如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起的，那么，两个人的工作大概只需要一个人——一名综合工作人员——就能完成。部门之间的关系最好是不透明的...如果两个或多个部门之间的关系必须透明的话，那么，本来就不应该分成几个部门。许多公司的存货正在朝着JIT（just-in-time inventory, 及时存货）的方向发展；而当前大多数企业的实际状况是JIC（just-in-case inventory, “以防万一的存货“）>> 症状：检查、控制工作与增值工作之比过高 | 毛病：部门分割>> 症状：重新做和返工 | 毛病：各工作环节中反馈不足>> 症状：复杂性、例外和特殊情况 | 毛病：简单基础上的增长公司已经习惯于标准化，这意味着试图以单一的业务流程来对付各种不测事件。它们建立一种标准的——而且是复杂的——流程。这一流程从开始到结束在各个环节上都设有决策点。现在我们知道，在设计流程时，最好是先对一项工作任务作出决定，然后选择几种简单的流程中的一种来办理这项工作任务。
• 冷自如

  2018-01-07
  【挑选要再造的业务流程】通常使用三条标准：第一是机能失调：哪些流程的问题最严重？第二是重要性：哪些流程对公司客户的影响最大？第三是可行性：哪些流程目前进行重新设计，最有可能成功？
• 冷自如

  2018-01-07
  e.g. 德克萨斯仪器公司半导体分部的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单...相反，制造被纳入执行订单流程，成为它的次一级的流程...销售不是一种流程，而是一个部门...但是销售员却涉及许多流程。第一层次的流程图和第二层次的流程图合在一起，可以给人们一幅简明有效的全貌流程图，让人们清楚地看到德克萨斯仪器公司（或其他任何一家公司）的工作内容。
• 冷自如

  2018-01-07
  处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段。e.g.新产品开发：从概念到样品销售：从预期到订货执行订单：从订单到支付货款服务：从接受咨询到解决问题
• 冷自如

  2018-01-07
  归纳法思维——即首先要能物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决那些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。e.g. 福特汽车公司的管理人员原先以为他们的问题是要找出一种能用更少的人力更快地处理供货商开出的发票的方法。后来他们找到了一种解决方法，使公司根本不需要去处理发票了。技术的真正力量在于提供他意识不到的问题的解决办法...技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更多的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法。
• 冷自如

  2018-01-07
  ▶ 工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组▶ 工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作▶ 人的作用发生变化——从受控制转变为授权▶ 职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育学校教育加强雇员的洞察力，提高雇员的理解力和判断力，教雇员懂得“为什么”...公司所需要的工作人员是能设想出干什么并能做到干什么，他们能创建适合自己的职位。▶ 衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果▶ 晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力▶ 价值观发生变化——从维护型转变为开拓型▶ 管理人员发生变化——从监工变为教练管理人员必须改变自己的作用，从监督作用转变为助推器似的、教练式的作用，其职责是培养、提高人的技能，使后者能自己执行增值的流程...管理人员需要有很强的人际交往的技能，必须能为别人的成就感到骄傲。这样一种管理人员是导师，能提供信息，解答问题，注意个人的长期的前途发展。▶ 组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次▶ 主管人员发生变化——从记分员转变到领导人主管人员并不对从事实际工作的人员实施直接控制，但对再造后的业务流程负全面责任。而实际工作人员在其教练的指导下或多或少自主地工作。主管人员的职责是，要能设计出这样的业务流程：工作人员能胜任需要他们做的工作，工作业绩考核制度和报酬制度等管理制度能促使他们去努力工作。
• 冷自如

  2018-01-07
  ▶ 若干种职位组合成一种职位业务流程整合之后...消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以项目负责人为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍...还精简了行政管理费用...▶ 工作人员有决定权▶ 业务流程中的各步骤按照自然顺序进行把各种任务分成先后，一个接一个地排成直线，这是人为的强加的顺序。这种顺序使工作的进度缓慢。▶ 业务流程有多种多样▶ 哪里最合适，就在哪里安排工作▶ 减少检查和控制▶ 最大限度地减少调整工作▶ 一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人▶ 普遍实行集中运作和分散运作相结合
• 冷自如

  2018-01-07
  成本、质量、服务、速度在福特汽车公司的应付账款部门内，办事人员把大部分的工作时间花在对付购货订单、收货凭证和发票三者出现不相吻合的情况，而这种情况是并不多见的。有时候，为了追根究底，弄清三者不一致的原因所在，需要花几周的时间，做大量的工作，才能得出解决办法。
• 冷自如

  2018-01-07
  参与某一工作流程的各个工作人员都把其目光向内看...而没有一个人把其目光向外看，关注顾客。当前典型的企业结构是实行专业分工并把整个流程分割得鸡零狗碎。这种结构由于遏制了企业内的革新和创造性而使自身凝固化了。把整个业务流程分解成种种任务，各部门实行专业化——这种企业结构在过去还滋长了一种情况，即对企业外部环境——市场——中出现的较大变化反应迟钝。今天，企业由于内部结构分得细...其规模的不经济达到了令人吃惊的地步....例如，为了执行购货订单，公司把它分解成许多简单的任务，分配给不同职能部门不同的人员去完成。于是，公司又不得不雇用和配备人员去督促上述任务的执行，使被部门分割的这些工作重新衔接起来。
• 冷自如

  2018-01-07
  业务流程组织运转的情况，也大抵如此。在整个组织中，要有人负责产品维护，要有人负责新客户的服务工作，要有人负责处理突发事件...他们彼此之间还要协调一致，而管理者的职责就是要教会大家认清整个流程。在人们理解我们的战略的时候，如果能够在头脑中闪现出橄榄球赛的模式，那么他们渐渐也就可以理解整个业务流程”再造“的过程了。e.g. 我们队首要客户服务的运营进行界定和分析，共分成五个主要流程，每个流程安排一位负责人，负责流程设计以及统筹实施所需要的各项资源。这五个流程包括：1.开发营销策略 | 2.建立并保持客户关系 | 3.产品运输及服务 | 4.结算与收款 | 5.传输系统管理在我们明确了各个流程之后，发现许多问题的根源是在低效率的运营结构上。因此，我们决定将战略性工作同策略性工作分开。我们在制定每一个流程的时候，都会强调各流程之间的关联性，即在一个流程结束、下一个流程开始乃至该流程对客户产生的效用之间，我们试图建立起某种关联。并且，我们对每个流程进行测评的标准都坚持以客户为核心。比如，对收款这一流程的测评依据就在于其准确性。e.g. 既然客户认为3天之内修好路灯对他们很重要，那么我们干脆就把工作标准定为在3天之内修好95%的路灯我们创立了”记分卡“(scorecard)的概念，并在这一卡片上为每个流程设立具体的目标网状的管理模式