怎样做成大事

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  2024-05-27
  实际上，即便是在决定是否要接受一份工作或做其他重大决策时，我们通常也不会进行如此仔细的分析。 相反，克莱因的研究证明，人们通常会直接先采用自己想到的第一个选项，然后进行一场心理模拟来看看这一选项是不是行得通。如果看上去可行，他们就会选择这个选项；如果不可行，他们才会去寻找其他选项，然后重复心理模拟过程。这种决策方法往往在我们熟悉的情境中很有效，尤其是在时间紧迫的情况下，而且如果由专家来做直觉判断，效果可能会相当不错，稍后我们会看到相关案例。但是在错误的情境下，采用直觉判断做出决策就是一个错误。不妨再来看看萨默维尔是如何决定在哪里建造五角大楼的。他想到的第一个地点是废弃的机场。乍一看，这似乎是可行的，所以他让工作人员制订出在这里建造办公大楼的计划。工作人员发现这个地点并不合适，并找到了另一个似乎可行的地点，即阿灵顿农场。萨默维尔认可了这个选址，同样没有考虑是不是还有更好的选择。因此，他是在错误的情境下使用了直觉判断。建造五角大楼并不是一个常见的项目，他本来应该花时间寻找和比较更多的地点。尽管他拥有丰富的项目管理经验，但是他从来没有规划和建造过大型办公楼，也从来没有在哥伦比亚特区或弗吉尼亚州工作过。在某种程度上，至少在五角大楼项目的计划阶段，他仍然是一个新手。这种情况在大型项目的计划阶段是很典型的。我们人类与生俱来的快速而直观的直觉判断完全不适用于大型项目，但是我们仍然经常使用直觉判断，因为直觉判断是自然而然产生的。如果我们习惯性地倾向于快速做出判断，对项目持有不切实际的乐观，那么，当直觉判断的方法不能奏效时，我们就会蒙受损失。难道我们不应该从这些痛苦的经历中吸取教训吗？我们当然应该这样做，但是要做到这一点，就必须对经验多加注意和总结。可惜，我们经常做不到。
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  2024-05-27
  第一种解释是我所说的“策略性虚假陈述”（strategic misrepresentation），即出于策略性目的而有意地、系统地歪曲或错误陈述信息的倾向。 如果你想赢得一份合同或让一个项目通过审批，提交一份粗略的计划书可能会给你带来很大的便利，因为这样做可以掩盖掉重大的困难和挑战，从而压低预期成本，缩短工期，最终帮你赢得合同或使项目获得批准。但是，就像万有引力定律一样，在计划阶段被故意忽略掉的困难和挑战，最终会在建设阶段以进度延误和预算超支的形式显现出来。而且到了那个时候，这个项目早就已经走得太远，无法回头了。当然，策略性虚假陈述的真正目的就是要使项目走上这种不归路，是政治因素导致了失败的不可避免。第二种解释是心理因素。2003年，我在《哈佛商业评论》上与诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼进行了一场激烈的辩论。卡尼曼可以说是当今最具影响力的一位心理学家，当时他与人合写了一篇文章，将糟糕的决策完全归咎于心理因素。当然，我同意心理因素确实会起作用，但问题是，与政治因素相比，心理因素到底有多重要。在出版于2011年的畅销书《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中，丹尼尔·卡尼曼这样写道：“最初预算中的误差并不总是无心之失。计划制订者往往都希望自己的计划能得到上级或客户的批准。正是受这一愿望驱使，他们才制订出了那些不切实际的计划，而支持他们这样做的则是因为他们知道，项目很少会因为成本超支或进度超时而被彻底放弃。”这显然不是对心理认知偏差的描述，因为根据定义，认知偏差应该是无意的。所以，这就是对政治偏差的描述，特别是对旨在推动项目启动的策略性虚假陈述的描述。关于我与丹尼尔·卡尼曼对策略性虚假陈述的讨论，请参阅我的一篇文章：《项目管理中的十大行为偏差》（Ten Behavioral Biases in Project Management...
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  2024-05-27
  仔细思考一个项目想要实现什么目标，以及如何实现它，肯定比仓促承诺带来的结果更积极、更好，这早已不是什么秘密。有一句古老的格言，“草率行事，后悔莫及”，说的就是这个道理。这句格言的一个变体版本是将“行事”替换为“结婚”。另外，在小说《无尽的玩笑》（Infinite Jest）中，大卫·福斯特·华莱士（David Foster Wallace）指出，这句古老的格言似乎是“为文身量身定制的”。文身、婚姻、大型项目......在这些情况下，我们都知道自己应该三思而后行，可是为什么却经常做不到呢？对于文身和婚姻，我不能给出什么建议，但是对大型项目，我认为可以从以下几个方面来解释。策略性虚假陈述有时也被称为政治偏差（political bias）、策略性偏差（strategic bias）、权力偏差（power bias）或马基雅维利因素（Machiavelli factor），这种偏差本身是用目的来证明手段的一种合理化解释。例如，以获得资金为策略，这一策略决定了会出现让项目在纸面上看起来很不错的偏差。策略性虚假陈述可以追溯到代理问题和政治组织压力，例如对稀缺资金的竞争或对职位的争夺。根据定义，策略性虚假陈述是故意的欺骗，也就是说谎。
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  2024-05-27
  几十年后的今天，当你读到这本书时，你可能会认为自己已经知道这个故事的结局了。当然啦，五角大楼确实建成了，而且在第二次世界大战期间发挥了关键作用，并成了世界著名建筑。所以，这个故事可以作为一个大型项目如何快速计划、建设和交付的范例吗？并不能。请注意，我描述五角大楼用的是“畸形的”。现在我们当然知道，真正的五角大楼并不是畸形的，它是对称的，而且也不是萨默维尔最初计划的产物。萨默维尔的计划从未付诸实施，因为那个计划实在太糟糕了。要搞清楚为什么说那个计划糟糕，你可能需要跟随游客的脚步走一趟。每年，数百万游客会穿过波托马克河去往阿灵顿国家公墓的中心。你会走到一个高高的悬崖上，在远处，你可以看到国会大厦的圆顶、华盛顿纪念碑，以及华盛顿特区其他宏伟的建筑和纪念碑。悬崖上的缓坡呈现出一片青葱的绿色，矗立着一排排笔直的墓碑，因为那里是在对外战争中或在内战中牺牲的美国人的最后安息之地，其中最著名的是约翰·F. 肯尼迪的墓地。Steve Vogel, The Pentagon: A History (New York: Random House, 2007): 76.就在那里，在那美丽而肃穆的景致中间，在这块曾经被称为阿灵顿农场的土地上，萨默维尔想要建造一栋全世界最大却最丑陋的办公楼。请你想象一下，如果在埃菲尔铁塔周围建造一圈平平无奇的摩天大楼，那将是怎样一幅景象？萨默维尔的计划就是这么糟糕。1941年，萨默维尔的计划公开之后，一位报纸评论员这样抱怨道：“从阿灵顿国家公墓的高地上俯瞰华盛顿，那无与伦比的景色将会被一片又一片丑陋的屋顶平台破坏。”这无疑“是一种故意破坏行为”。 萨默维尔辩称，美国正面临着全球性的紧急状况，所以必须先把审美和文化方面的考虑暂且放到一边，他的工作人员别无选择。但幸运的是，更好的选择出现了。在阿灵顿农场以南不到1.6千米的地方，就在阿灵...
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  2024-05-27
  复杂系统研究者可能会这样描述这一事件：作为复杂系统的各个部分，风、运河、船舶和供应链之间存在动态的相互依赖性，由此产生了强大的非线性反应和放大效应。简单地说，就是一系列小的变化结合在一起就会产生一场灾难。在复杂系统中，这种情况经常出现，耶鲁大学社会学家查尔斯·佩罗（Charles Perrow）将其称为“正常事故”（normal accidents）。在当今世界，由于复杂性和相互依赖性日益增长，正常事故发生的可能性更大，但是它本身并不是什么新现象。有一句起源于中世纪、有很多个版本的谚语早就告诉过我们：“由于少了一颗钉子，就少了一只蹄铁；由于少了一只蹄铁，就少了一匹马；由于少了一匹马，就少了一位骑士；由于少了一位骑士，就输掉了一场战事；由于输掉了一场战事，就失去了整个王国。”这个版本始见于本杰明·富兰克林在1758年出版的一本书中，他用这个故事来警告读者：“小疏忽可能会酿成大祸害。”这里的关键词是“可能”。在大多数情况下，少了一颗钉子，并不会发生什么不好的事情。当然，一些这样的损失可能会产生某种后果，但是后果通常不会很严重，就像失去一匹马或一位骑士那样。但是，在有的情况下，一颗丢失的钉子可能会导致某些非常可怕的事情发生。无论是极具戏剧性的巨大变化，或者是平平无奇的一般变化，还是细小琐碎的微小变化，任何变化如果发生在窗口期，都有可能使项目陷入混乱或遭到破坏。解决方法是什么？关上窗口。当然，一个项目不可能立即完成，所以我们无法把整个窗口都关闭。但是我们可以通过加快项目进度，更快地完成项目，从而使窗口大大缩小。对任何项目来说，这都是降低风险的主要方法。总之，我们一定要让项目尽快完成！
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  2024-05-27
  之前我总结的大型项目铁律已经被各种数据所证实，其中也包含着上述问题的解题思路：失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。为什么会这样？请试着把项目的持续时间想象为一个打开的窗口，持续时间越长，窗口就会开得越大；窗口开得越大，意想不到的东西闯进来并造成麻烦的可能性就越大，其中就可能包括一只又大又坏的“黑天鹅”。那么，撞进来的“黑天鹅”会是什么呢？它几乎可以是任何东西。它可能是某个戏剧性的事件，比如说选举失利、股市崩盘或瘟疫大流行。2020年1月新冠病毒感染疫情出现后，从2020年东京奥运会到詹姆斯·邦德的电影《择日再死》（No Time to Die），世界各地的各类项目都被推迟，甚至完全取消了。像这样的事件，在任何特定的一天、月份或年份里，极有可能都不会发生。但是，如果一个项目从决策到交付的时间越长，类似戏剧性事件发生的可能性也就越大。这些戏剧性事件很容易对一个项目造成严重的破坏，导致“黑天鹅事件”的出现。需要注意的是，这类事件本身就概率很低但后果很严重，也就是说，它们本身也是“黑天鹅”。因此，一只“黑天鹅”闯入了没有防护措施的窗口，本身就可能导致其他“黑天鹅事件”的出现。但是，戏剧性事件并不是影响和破坏项目的必要条件。即便是平平无奇的一点变化，也可能带来灾难性的“黑天鹅事件”。例如，为仕途正旺的政客写传记的作者都知道，传记的市场表现取决于出版时这位政客的声望是不是还在继续上升，但是任何事件都可能使之发生改变，比如一桩丑闻、一场失败的选举、患病或者死亡。即便是这位政客因为对政治感到厌倦而换了一份工作这样简单的事情，也可能会毁了这个项目。这再次证明，项目从决策到交付的时间越长，一个或多个“黑天鹅事件”发生的可能性就越大。在错误的情况下，哪怕是再微不足道的事件也可能造成毁灭性的后果。
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  2024-05-27
  做成大事的诀窍痛点：把洛杉矶和旧金山两大城市以及全球高科技之都硅谷连接起来，是加州高铁项目的美好愿景。但是，加利福尼亚州公民从2008年开始，付出了几百亿美元，等待了十几年，只等来一辆“哪儿也去不了的子弹头列车”，愿景只停留在了愿景。分析：美好的愿景自然令人期待，但愿景如何才能成真呢？心理因素和权力是影响大型项目成功或失败的普遍驱动因素。每当有人因某个愿景而觉得兴奋，想把它变成一个计划，然后努力使这个计划成为现实的时候，它们都是背后的驱动力量。所以，我们就有理由预期，所有类型的项目事先都要制订好计划并确定建设和交付模式。解决方案：“慢思考，快行动”就是将愿景变成计划，然后再把这个计划变成新的现实，最后取得圆满成功的模式。成功的项目不会遵循像加州高铁项目那样的“快思考，慢行动”模式，而是遵循像帝国大厦的建造者一样的“慢思考，快行动”的模式。
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  2024-05-27
  这些项目又是怎么做成的呢？成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。这里面有规律。谋定而后动傅以斌总结失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。项目刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现遇到各种没想到的问题，进展很慢：然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。对比之下，成功的项目则是“慢思考，快行动”。帝国大厦时间那么紧，前期的设计可是一丝不苟：在工地正式开工之前，建筑师已经把这个大厦需要多少根钢梁、多少个铆钉、多少个螺栓，需要的各种土各种建筑材料，大小、形状、多少，都测算好了。所以真正开工的时候，大家已经知道会发生什么，流程完全标准化，工人越干越快，整个就好像是一个生产流水线。这就是计划的作用。前期想得全面，后期才能迅速行动。但迅速行动本身也很重要，因为中国有句话叫“夜长梦多”。项目进行过程中，往往会发生各种事情。可能会出现意外事故，可能当地政策变了，可能政治环境变了，可能经济形势不允许了…更何况复杂的项目中还有“动态相互依赖”（dynamic dependency）的问题，意思是系统的各个部分是耦合的，牵一发而动全身，一个地方出问题就是全局问题。2021年3月，一艘叫“长赐号”的货船在苏伊士运河敲卡住了，整整6天动不了，后面几百艘的船都只能干等，结果对全球贸易都产生了影响。像这样的事情，你再有神机妙算也是不可能避免的你只有一个办法，那就是快：赶紧千完，出事儿的概率才能小。可是中国除了“夜长梦多”之外，还有一句话叫“欲速则不达”。这又是怎么回事呢？这就引出了傅以斌的关键理论：我们应该把项目分成两个阶段。前期是思考，后期是行动。而前期和后期是不对称的。思考这个阶段，特别重要，但因为这个阶段基本上都是在纸面完成，很便宜，所以时间慢一点、快一点没关系。特别是创造性的活动，本来也应该多花时间。而一旦进入执行阶段，你就得快了。这是因为执行...
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  2024-05-20
  傅以斌说的不是个人或者公司的成长，而是项目，而且是单个的大项目。作为个体你可能更愿意代入大事业中的高光角色，比如建筑设计师或者演员，你希望挥酒个性施展才华，你希望给世界打上你的烙印，那个烙印最好是独一无二的。而傅以斌提醒我们，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力、物力组织起来，方方面面协调好的人，主导他们的是工匠精神。总结来说，以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。傅以斌在全书最后列举了一些指导方针，除了咱们前面讲过的，最重要的是关于人的：最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队。你还得提供很好的后勤保障，特别是工地的安全用品，工人的生活条件都要事无巨细安排得很好。工人用啥有啥，精神愉快，才能保质保量地把活干好。因为大项目是很多家公司一起做，有工人，有工程师，有各方供应商等，你需要非常善于协调各方的关系。最理想的情况是这些团队之前已经合作过很多次，彼此信任。有一个领导过累计几十亿美元的T项目的人告诉傅以斌，在超过一半的时间里，他的工作就像是外交官一样。他必须得跟各方建立很好的关系，争取他们的理解和支持。这些关系不能等项目干起来才去搞，平时就得积累。他把维护关系视为项目的风险管理，因为出点事儿，如果各方发生矛盾、互相扯皮，对项目的影响是致命的。人事之外，项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利。除了细节问题，你还得有大局观。你得考虑这个项目的真正目的是什么，你还需要跟外面的同类项目进行比较，你需要外部视角。你甚至要考虑到该拒绝就得拒绝：如果一个项目时间紧，任务重，钱又少，各方面明显准备不足，你得学会说“No”。归根结底，做大项目和在真实世界做任何大事一样，要求你必须战胜自...
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  2024-05-20
  其实模块化不一定非得有积木式的那种“模块”，模块化本质上是一种思想：把大项目分解成小任务。傅以斌曾经参与领导了丹麦援助尼泊尔的一个学校项目，总共向尼泊尔交付了两万间教室。这是个大工程，但因为你总是落实到以单个教室为单位的“模块”上，它可以不是一个复杂工程。项目唯一的复杂性可能就是尼泊尔的地形不太好，有的地方比较平整宽阔，有的地方是崎岖山地。傅以斌他们为此设计了三种不同的教室——但只有三种。尼泊尔没有英国那种能在车间里生产教室的条件，你必须到现场去做，但是你仍然是在做大量的重复任务。
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  2024-05-23
  制造业早就在搞模块化了，比如现在生产汽车都是把各个模块化的零部件拼装而成，效率非常高。但把模块化用于大的工程项目，则是尚未完全普及。有些简易房屋的建设已经模块化了。把墙、房梁什么的都变成标准化的“零件”，先在工厂里都批量制作好，运到施工现场直接组装就行。现在的趋势是把像歌剧院这种高端的、复杂的、永久性的建筑也给模块化。可能其中每块瓦片都是不一样的，全是定制，但只要设计环节做得好，每片瓦的样式都能精确传递给工厂，那就可以做到在车间制造，在现场组装。模块化除了制造环节可控，成本低之外，还有一个关键好处是重复。你不是在做一个全新这就如同婚礼上常见的那种超级大蛋糕。看着很厉害，有许多层，但这种蛋糕并不难做，因为它是模块化的：它其实是由很多个小块各自分开烤，再搭起来完成的。其实模块化不一定非得有积木式的那种“模块”，模块化本质上是一种思想：把大项目分解成小任务。傅以斌曾经参与领导了丹麦援助尼泊尔的一个学校项目，总共向尼泊尔交两万间教室。这是个大工程，但因为你总是落实到以单个教室为单位的“模块”上，它可以不是一个复杂工程。项目唯一的复杂性可能就是尼泊尔的地形不太好，有的地方比较平整宽阔，有的地方是崎岖山地。傅以斌他们为此设计了三种不同的教室但只有三种。尼泊尔没有英国那种能在车间里生产教室的条件，你必须到现场去做，但是你仍然是在做大量的重复任务更好的是，教室这种东西是造一间就成一间，不用等两万间都造好才能用。有时候两间教室就是一所小学，建好一所小学学生马上就可以上课。专家过来一趟看看评审没问题，这边就算完工了，你就可以去建下一个学校。看似是个大工程，但因为可以一边做一边交付，实则是小工程乘以N。但并不是所有项目都能这么做比如一个员工乘以N那么简单：当你只有5名员工的时候，你可能都·不要个朵司肯定就不是司...
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  2024-05-23
  模块化：大项目的终极解决思路道理简单，为什么人们做不到呢？对于大事来说，如果一个弊端经常发生，很可能不是因为人们不懂得道理，而是有着不得已的理由。傅以斌说，大事计划失败的最根本原因就是匆忙的“承诺”当初因为冲动，没想好就领了结婚证。相处一段时间感觉不太好，可是离婚很麻烦，就对付着继续生活。等到生了孩子，离婚就已经不是成本问题，而是伤害问题。再过几年双方年龄都大了，日子更加只能这样过下去…这就是大部分事情走向灾难的原因。并不是因为人们想要这样，也不是人们不知道这样不好，而是因为身处现场别无选择。傅以斌把这种错误称为“承诺谬误”（commitment fallacy）&傅以斌的数据库中大部分项目都超预算，但其中有5种项目类型，却普遍完成得很好，可能偶尔超点预算或是稍微延工期但从来不会出现灾难性的结局。这5种项目是太阳能、风能、传统化石燃料的发电电力传输和公路建设。尤其太阳能和风能，最近的发展势头十分强劲，可以跟芯片相提并论，属于指数增长。这些项目是怎么回事儿呢？看来一个项目是否容易办成，除了管理和计划方面，项目自身的特点是更为重要的一个因素。这5种项目之所以容易成功，因为它们都有一个关键特点一模块化（modularity）。模块化的意思是大东西是由小东西组装而成的。就好像搭乐高积木，每 个积木都很小，搭在一起可以很大很大。
• 湛庐文化

  2024-04-01
  成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的本书作者傅以斌以前在丹麦领导过大项目，而且很成功。他有感于很多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库，发现从 1910 年到1988 年之间，世界范围内各种工程项目的最初预算比最终成本平均要低28%，而且 10 个项目中有 9 个会超预算。他把结果发表出来，麦肯锡咨询公司就联系他，说咱们能不能一起研究一下 IT 项目的超预算情况。傅以斌原本以为 IT 项目比较省钱，哪知道超预算情况更严重。于是他索性玩了个大的：把各个领域的项目都囊括进来，什么国防、核能、航天、采矿、汽油、奥运会等都算在内，他的数据库涵盖了 20 多个领域、136 个国家的 16 000 多个项目，统计结果是：只有47.9% 的项目达到了预算目标，只有 8.5% 的项目在预算和完成时间上都达成预期目标，只有 0.5% 的项目在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标。也就是说，你要做个项目，首先它很可能要花费更多的钱；其次它需要的时间会比你想象的更长；再者，就算你花了很多的时间和钱，它带来的实际好处也很可能没有达到最初的设想。不管你是谁，做大项目都很可能是赔本买卖。傅以斌用统计分析发现，大项目超预算的情况并非正态分布，而是我们常说的幂率分布，也叫“肥尾分布”。正态分布是比较安全的。就好像人的身高，大部分案例都在平均值附近，特别矮或特别高的人很少。而幂律分布，却容易出现极端情况，也就是所谓“黑天鹅”事件，表现在项目中就是容易出现特别离谱的超预算情况。
• 易安

  2024-02-12
  The whole philosophy was to share the culture right from the top to the person sweeping the dust off the runway or finishing off the concrete or putting the tiles on the floor. They had to feel equally part of what we are building.
• 易安

  2024-02-12
  When we experience delays and cost overruns, we naturally go looking for things that are slowing the project down and driving up costs. But those delays and overruns are measured against benchmarks. Are the benchmark reasonable?
• 易安

  2024-02-12
  Developing a clear, informed understanding of what the goal is and why -- and never losing sight of it from beginning to end -- is the foundation of a successful project.
• 小八*||众乐乐不如独乐乐.

  2024-04-08
  两个阶段通常分别称为开发阶段和制作阶段；在建筑业中，则分别称为设计阶段和建造阶段。不过，基本理念对任何行业来说都是一样的：先思考，再行动。任何一个项目都开始于一个愿景，而愿景在最开始时充其量只是项目将会变成的辉煌而模糊的形象。所谓计划，就是对愿景进行充分的研究、分析、测试和细化，这样我们就可以确信自己已经拥有了一个可靠的、能够指引我们前行的路线图。大多数项目的计划工作都是通过计算机、纸张和物理模型完成的，而这也就意味着计划阶段相对来说更便宜且更安全。如果不存在时间压力，那么计划阶段推进得慢一点是一件好事。建设阶段则是另一回事，因为在项目建设阶段，大量资金已经花出去了之后，就是项目容易受到影响和破坏的时候。