蓝海战略

• 小新

  2019-08-30
  第一层： 即将转化的非客户， 位于现有市场边缘， 随时准备改变选择；第二层： 拒绝性的非客户， 心存疑惑、 选择了你的对立市场；第三层： 未经开发的非客户， 处于距你遥远的其他市场。
• 小新

  2019-08-30
  关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额， 还是把行业的非客户转化为新需求？ 是寻找消费者强烈共同诉求， 还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？ 要超越现有需求， 就要先考虑非客户， 然后才是客户； 先考虑共同点， 再考虑差异化； 先考虑整合， 然后才是进一步细分。
• 小新

  2019-08-30
  1、 视觉唤醒（敲响警钟）2、 视觉探索（了解客户） 3、 视觉战略展示（价值创新、指出核心与重点） 4、 视觉交流（与各部门进行交流、准备执行）? 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务? 看你的战略需要改变的地方 ? 深入基层， 探索创造蓝色海洋战略的六条路径? 观察替代产品和服务的独特优势? 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 ? 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图? 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见? 吸取反馈，构建最佳的未来战略 ? 将战略转变前后的比较放在同一页纸上， 以便于比较? 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施
• 小新

  2019-08-30
  绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先， 要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素） ， 显示行业的战略轮廓。 第二， 要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓， 识别他们重点投资的战略因素。最后， 要显示本公司的战略轮廓或价值曲线， 描绘本公司投资于什么样的竞争因素， 以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述， 成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性： 即重点突出、 与众不同和令人信服的主题。
• 小新

  2019-08-30
  关注全景， 而非数字。 该原则关键是要减少规划风险， 避免投入很多精力和时间， 但制订的仍是红海战略的计划。 在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件， 而是通过描绘战略布局图， 持续地制订和调整战略， 使更多的员工提高创造性， 拓展公司的蓝海视野。
• 小新

  2019-08-30
  1. 行业 关注行业内的竞争者 ? 放眼替代性行业2. 战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 ? 放眼同一行业中的不同战略类型3. 购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 ? 重新定义行业内的购买者群体4. 产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 ? 放眼互补性产品或服务5. 功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 ? 重新思考行业的导向6. 时间 等外部趋势出现后被动地适应 ? 通过采取行动改变外部趋势
• 小新

  2019-08-28
  第三个工具也是开创蓝海的关键。 这是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格（见图2－4） 。 这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题， 同时要求在四个方面都采取行动， 创造新的价值曲线。 通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动， 企业马上可以获得以下四个方面的益处：? 促使企业同时追求差异化和低成本， 以打破价值－成本之间的替代取舍关系。? 及时提醒企业， 不要只专注于增加和创造两个方面， 而抬高了成本结构， 把产品和服务设计得过了头。 许多公司通常会陷入如此境地。? 这一工具很容易被各层次的管理者所理解， 从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。? 由于完成表格是项有挑战性的工作， 这使得企业能严格考察每一项竞争因素， 从而发现那些竞争中所蕴含的假设， 竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。图2－5是太阳马戏团的“剔除－减少－增加－创造”坐标格， 它提供了这种工具在实际应用的又一个范例， 并展示了这样做能让企业发现什么。那些行业竞争长期依赖的、 而通过企业填写坐标格可以减少或剔除的因素， 其实毫无意义。 以太阳马戏团为例， 它剔除了传统马戏团的一些元素， 比如动物表演、 明星演出和组合舞台等。 这些因素在传统马戏行业中被认为是理所当然的， 它们的重要性从没被怀疑过。 但是公众对利用动物进行表演的反感日益增加。 而且动物表演是最昂贵的因素， 不仅是动物的成本， 同时还包括训练、 保健、 圈养、 保险和运输等费用。 与之类似， 尽管马戏行业注重表演明星的演出， 但在公众心目中， 所谓的马戏明星相比电影明星而言根本不足挂齿。 这又是一个对观众意义不大却高成本的因素。 同样的问题组合式舞台， 它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱， 而且也增加了演员的数量， 显然也会增加成本。
• 小新

  2019-08-28
  为了重新构建买方价值因素， 塑造新的价值曲线， 我们开发了一套四步动作框架。 如图2－2所示， 为打破差异化和低成本之间的替代关系， 创造新的价值曲线， 有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：? 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？? 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？? 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？? 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。 这些因素通常是想当然的， 但其实已不再具有价值， 甚至降低了价值。 有时候，购买者所重视的价值发生了变化， 但公司只顾相互竞争， 而没有采取任何行动应对变化， 甚至对变化毫无察觉第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。 如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的， 那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源， 以创造新的需求， 改变行业的战略定价标准。
• 小新

  2019-08-28
  为了说明这些问题， 让我们来看看战略布局图， 一种对于价值创新和开创蓝海来说都具有核心地位的分析框架。战略布局图战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。 使用战略布局图， 可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向，在产品、 服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上， 以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。 图2－1用图形方式将这些信息表达出来。 横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。在美国葡萄酒行业的竞争案例中， 7个基本因素在起作用：? 每瓶酒的价格；? 包装上的形象标识， 包括标签上的获奖声明， 神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；? 高投入的营销方式， 以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度， 并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；? 酒的酿造品质。? 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称， 以及建立酒厂的历史年代） 。? 酒味道的复杂性和高雅性， 包括丹宁工艺和橡木发酵等。? 各种葡萄酿造的不同口味的酒， 以满足顾客莎当妮（Chardonnay） 到梅洛（Merlot） 的不同喜好。
• 小新

  2019-08-28
  本书希望通过展示我们的论文研究方法， 纠正当前的不平衡局面。 在此， 我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。在第二章里， 我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。 尽管其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具， 但这些基本分析方法是贯穿全书的。 由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险， 因此企业通过有选择地运用这些工具和框架， 可以在当前的行业和市场条件下， 前瞻性地实施转型。 后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则， 并运用以上分析框架， 论证这些原则如何运用于实践。蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则， 第三至六章依次加以了分析。 第三章明确了如何通过比较不同的行业群体， 开辟非竞争性市场空间， 并降低“搜寻风险”。 它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝海， 从而规避竞争。 传统的竞争边界分别是： 替代性行业的边界， 不同的战略集团， 不同的客户群， 互补性的产品与服务， 行业的功能－情感导向， 以及不同的时间段。第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程， 超越数量扩张， 实现价值创新。 当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上， 而本章提供了一种替代模式， 解决“计划风险”。 本章以直观的方法， 使读者面对一幅总体的景象， 而不致淹没于大量的术语之中。 本章设计了一个“四步走”的战略规划过程， 使读者能够据此构建战略， 创造并把握蓝海机遇。第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。 为了创造最大化的需求市场， 本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。 这种观念下的实践只会增加小的目标市场。 而本章告诉读者如何整合需求， 把当前还不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向， 从而开辟新市场， 降低“规模风险”， 而...
• 如林

  2016-02-16
  良好战略的三项标准：重点突出、另辟蹊径、主题让人信服。
• 聿子狸。

  2014-11-01
  要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。
• 聿子狸。

  2014-10-27
  志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
• 跑跑小海蜇

  2014-05-03
  为寻求这些问题的答案，我们的第一步就是来确定一下研究的基本分析单位。有关商业的文献著述常以企业作为基本的分析单位。人们惊叹于一些企业是如何依靠一套与众不同的战略、运营和组织特色来事先强劲和活力的增长。我们的一问却是：真的有这样持久的“卓越”和“富有远见”的企业，不近能够保持优于市场水平的表现，而且能够一次又一次地开创蓝海吗？。。。《基业常青》一书所认定的模范企业的成功，很大程度上市源于其所在产业部门的表现，而非源于企业本身。。。。产业在不断被开创和发展，产业的条件和边界不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。这样看来，无论企业还是产业都不是研究获利增长的最佳分析单位。。。。战略行动，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
• 謎顏Clover

  2012-08-16
  如果没有企业能长盛不衰，而同一家企业，有时可能很英明，有时则会犯错误，那么在我们探寻上乘表现和蓝海形成背后的根本原因时，“企业”似乎不是合适的分析单位。
• 纽扣儿

  2011-03-22
  价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
• 小新

  2019-08-28
  在红海中， 产业边界是明晰和确定的， 游戏的竞争规则是已知的 。 身处红海的企业试图表现得超过竞争对手， 以攫取已知需求下的更大市场份额。 当市场空间变得拥挤， 利润增长的前景随之黯淡。 产品只是常规性的商品， 而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反， 蓝海则意味着未开垦的市场空间、 需求的创造以及利润高速增长的机会。 尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的， 但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的， 正如太阳马戏团所做的那样。 在蓝海中， 竞争是无关的， 因为游戏规则还有待建立。在红海领域中击败竞争者始终是重要的。 因为红海一直存在， 并将始终是现实商业社会的一部分。 但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时， 对市场份额的竞争虽然必要， 但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。 为了获得新的利润和增长机遇， 企业必须开创蓝海。
• 爱满屋

  2017-04-11
  2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出，另辟蹊径，语言概括PMS业务方向图)
• 如林

  2016-02-16
  而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。
• 子恒

  2012-03-07
  蓝海战略的基石是价值创新；蓝海原则一：重定市场边界1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品）2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场）3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人）4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒）5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能）6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）蓝海原则二：注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略布局图【分拆业务项目】· 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对；· 实地调查，确定增删加减的元素；· 听取顾客意见，修改布局图；· 根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客）非顾客的三个层次：1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客；第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局；2.知道你的产品，但拒绝购买；现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析；3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏）结合上述互补性和他择性路径；蓝海原则四：正确的战略顺序买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）定价策略：大众价格走廊三种他择性产品：形式、功能、目标上限定价：高度法...