组织的逻辑
最新书摘：
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。2021-12-24小米生态战略的过人之处，首先在于它最初的思考就有着清晰的事业导向，而非利润导向，利润的考虑始终是后置的，更不是为了扩张而扩张，为了生态而生态。小米生态链案例恰恰说明了，越是开展生态战略，越要重视内在的统一性，越要贯彻“有所为有所不为”的纪律性，否则势必杂乱无章，最终毁掉自己。小米的高明之处体现在它很小心地把握着内在统一性的边界，具体体现在：（1）统一于技术，输出方法论，并把控标准，提供人员、资源支持。（2）统一于市场，共享品牌与渠道，同时划分圈层，不透支科技属性。（3）统一于文化，目标与原则的一致性、相似的价值观真正支撑起小米生态链。
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。2021-12-24“韩都衣舍的小组制，到最后考验的都是集成式管理、职能部门的支撑力”。韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任。相应地，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
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。2021-12-24德胜的“无为而治”建立在“有为而治”的前提下，其组织理性建设包括三方面的基础工程：①通过程序中心建立科学理性，不断优化流程，将例外工作变为例常；②通过三权分立建立制度理性，并通过实施细则与监督程序落实到位；③通过价值观管理建立道德理性，尤其看重对员工的敬业精神和君子品德的培养。
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。2021-12-24为什么总有一些组织更擅长创新（1）要将创新类工作与营运类工作区别对待，两者的逻辑是不一样的。（2）不要急着去否定新的想法。（3）“越界”是安全的。
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。2021-12-24组织内部实际上是有两张图的：一张组织结构图，一张组织运行图。前者集中体现的是战略的要求，符合逻辑上的正确；但后者反映的是逻辑背后的、人与人之间的互动关系，其中既有遵循规则要求的部分，又包含大量的人情世故。本书认为，组织形态由三种形态构成：经济形态、社会形态、政治形态。重视企业文化建设是中国企业的管理特色之一，但另一方面也在提醒我们，不要高估其作用。“组织协同模型”强调的是组织模式设计的权变性，即不存在一种绝对合理的组织方式，而是要综合考虑以下六方面因素：①环境；②战略与目标；③工作/技术；④正式组织；⑤非正式组织；⑥人员。这些因素相互嵌套、彼此勾连。一方面是组织管理的客观规律，但另一方面企业家如何评判与选择一种组织模式，却在相当程度上取决于他的主观认定。这种认定通常是牢固的，源自其心智模式。组织运行的应然状态与实然状态:“应然”指的是应该有的样子，“实然”则是实际中的表现。
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。2021-12-24结构效率大于运营效率对组织设计基本类型的划分:（1）以任务为中心的组织结构设计，以直线职能制、团队制为代表。（2）以结果为中心的组织结构设计，以独立核算的事业部制为代表。（3）以关系为中心的组织结构设计，诸如母子公司制、企业集团、金融控股公司、平台组织等。学界也将其称为“超组织管理”，顾名思义，指超越组织自身边界的管理。
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。2021-12-24点效率:分工效率企业里需要的不是“尽心尽力”，而是“尽职尽责”；需要的不是员工加班加点，而是他们按时完成工作，并以最有效率的方式；需要的不是领导盯得再勤一点儿，而是要他们开动脑筋想办法，找到一种科学提高绩效的方式，即到底有没有在不增加员工额外努力的基础上，提高绩效的方法。最早对这些问题较真儿的是一位美国工程师弗雷德里克·泰勒，他后来被誉为“科学管理之父”。泰勒的科学管理并没有过时，点效率（分工效率）的提升必须要从标准化、标杆管理做起。线效率:合工效率谋求线效率的提升，是要尽量减少不必要的管理协调，而让流程本身具有自主通过的能力，就像流水一样，流程本身能够自然而然地通过。面效率:部门间效率
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。2021-12-24对组织的研究分为三个层面：其一是微观层面，更多关心的是个体在组织中的心理感受，即什么对你产生影响；其二是中观层面，如组织流程、组织结构是其中的典型问题，它着力于从管理者的视角来看待组织，即如何建设一个更为健康的组织；其三是宏观层面，如未来整个社会将由哪些组织模式所构成，即组织生态学视角。本书做出的选择是从中观视角切入。组织的由来↓“正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织。”——切斯特·巴纳德（《经理人员的职能）德鲁克认为，“公司的共同目标不是公司成员个人目标的加总。它是一个共同目标，却不是联合目标”。巴纳德的原话是：“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。巴纳德始终从两个角度思考问题，一是“事的逻辑”，即事情有没有办成；二是“心的逻辑”，即人们感受如何。正式组织的定义——“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。巴纳德提出，组织的存续有三个要素：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。尤其管理者自身就处在信息沟通体系的“交叉点”位置上，扮演着沟通纽带的角色。正式组织是从非正式组织在非正式合作中演变而来的，也就是说，企业中人与人之间的关系，根本意义上是一种合作关系，而不是雇用与被雇用的关系。长期研究华为的田涛先生在《下一个倒下的会不会是华为》一书中谈道：“华为最核心的精神动力机制之一是吹大牛——坐而论道。”企业家要学会讲故事，尤其是学会讲三种故事:①我是谁②我们是谁③我们向何处去目标的共同化:①对现状的共识；②对问题的共识；③对原因的共识；④对举措的共识有一种错误的思维方式在企业界还蛮流行的，即决策就应该是老板的事，下属不要跟老板讨论目标，该讨论的是资源。我不认同，这是明哲保身，...
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。2021-12-24组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组织，而不是工作本身，但它却在更高层面、整体层面影响着人们的效率和工作的达成。可以说，正是组织管理在战略（或称经营）与人才（或称对人的管理）之间架起了一座桥梁。任正非后来感悟道：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”本书对组织问题的分析，主要以企业组织为蓝本，始终关心的核心问题是：如何让一个企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量？本书定位↓“准教科书”，这是本书的整体定位本书在很大程度上是一部理论演绎与现实感受相互结合的作品。希望能用大量案例将读者带回到管理现场，使他们对管理问题建立起质感。本书的逻辑线索↓本书的核心概念只有“组织”“组织机能”“组织形态”这三个组织机能”可转换为两个词，即“组织机制”+“组织能力一个组织即使具备了相应的机能，但能否发挥出来，或发挥出怎样的水准，仍取决于组织的状态。本书创新之处↓①本书较为完整地提出了“组织机能论”，使以往对组织问题的探索有机地统合为一个整体。②本书提出了“组织形态说”，以使对组织问题的阐释更接近于它在现实中的真实状态。③本书将领导力问题与组织理论相结合，从而使人们对实践中的组织问题的理解更为完整。本书将组织运行中的主体性与客体性做出区分，并明确提出：组织模式的合理性，客观上是由业务的技术属性等因素所决定的，但主观上取决于企业家的内心认定。在很大程度上，本书的核心观点可以用六句话来概述：①组织管理是一类永远都不会过时的问题；②组织问题不等于组织结构问题；③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；⑥组织形态能...