第一次管人

• Yihui

  2025-05-01
  能力优秀的员工无论在哪种经济环境下都很容易找到工作。
• 麒麟

  2025-02-14
  适当利用小道消息作为经理人，您可以对小道消息的传播加以利用。如果您与下属关系不错，他们便会与您分享情报。事实上，有些人还会争先恐后地给您带来第一手爆料。您还可以利用小道消息的传播效率，通过这一渠道传递信息。不过请注意，一旦这么操作，您便很难保证信息在传播过程中的准确性。有鉴于此，您应当充分重视与团队成员的直接沟通，只有这样，才能避免口口相传过程中常见的添油加醋。如果您希望通过小道消息试探口风，那么首先要找到给力的传播者。请问问自己：“如果想要把消息尽快扩散出去的话，应当找谁最合适？”一旦找到了公司里的“大喇叭”，您就放心把任务托付给他吧。没准您前脚刚走，流言便已经铺天盖地了。传播小道消息的最佳套路就是在具体内容前面加上“跟你说件事，你可千万别告诉别人”或者“根据绝密情报”等。把气氛营造得越神秘，消息传播的速度就越快。话说回来，那些真正需要保密的信息，只有烂在自己肚子里，才是最保险的。
• 麒麟

  2025-02-14
  有这么一类经理人，他们总是宣称自己能够客观地看待问题，但无论其态度还是行为方式都带有浓厚的主观色彩。如果某位经理人总是拿“客观性”一词做开场白，那么您一定要仔细品品他的目的何在。总之，当您听到类似的说辞时，请特别警惕相反的情况一此人可能恰恰缺乏客观性。没有谁能够做到绝对客观。不同的经历塑造了不同的人。我们可能会对某些员工产生莫名的偏爱，这也许就是所谓的“眼缘”吧。一旦您意识到这一点，您就可以出于某种补偿心态，对其他的员工更公平一些。作为经理人，没有必要纠结什么是主观、什么是客观。首先您要认识到，保持绝对客观是非常困难的。只要与人相处时坦诚以待，又何必为主观性和客观性困扰呢？如果上司询问您：“你处事客观吗？”您应当回答：“我尽力做到。”没有人能够保证自己完全客观，但只要您能够朝着这一方向不断努力，那就值得赞赏。
• 麒麟

  2025-02-14
  自我迷恋与言行不一经理人应当展现出最佳的自我形象，但切勿像电影演员一样入戏太深，陷入自我编织的“人设”中无法自拔。首先要勇于直面自己的缺点。事实上，人无完人，每个经理人都有各自的缺点，但很多人却不愿承认。而且随着职位的升迁，您身边溜须拍马的人会越来越多。虽然那一顶顶高帽子，既不能启迪智慧，也不能增长知识，但绝大多数经理人却看不到这些。毕竟安坐于办公桌前，看着所有人对您点头哈腰，那叫一个惬意。用不了多久，您就会坚信这种恭维是受之无烫然以为是自己的魅力折服丁天家但他面的只是您的职位而已。笔者首供职于硅谷的一家大型科技企业总部。在那里，我新闻一则关于下属治帽新上司的反面教材。内容大致是说某位新上任的首席执行官，有一次和几位下属一道去开会，在步行经过走廊时，他随口说道，如果走廊是浅绿色的话会更好看。结果没过几天，当他再次经过这条走廊时，眼前的一幕让他感到既惊讶又尴尬。这条走廊竟然已经被粉刷成了浅绿色。事实上，他当时只是嘴上说说，心里完全没有当回事。这次的经历给这位高管上了重要一课，一定要谨言慎行，没雅一句有口无心的话，便会被处心积虑想要巴结上级的人拿来大做文章，徒增是非。说到首席执行官，他们往往很容易患上“吾即真理综合征”。实际上，这种心态无论在低阶还是高阶的经理人身上都有不同程度的体现。人贵在有自知之明，然而某些首席执行官却陷入了“我永远都对”的迷思中。这或许可以部分解释为何《财富》五百强企业的首席执行官的平均任期只有区区四年半吧。如果有朝一日您荣升首席执行官，并不意味着您的智慧284第一次管人也流之兵迁。尽管下园会对您俯首站耳，仿佛您说每与话都字字珠现：但实际上，您本人并没有变得更答智，观获得了更多权力而已，千万不要将二者混为一谈。从这个角度看，我们不能光听高管们是怎么说的，而应当看看他们是怎么做的。如果某位高管声称：“我...
• 麒麟

  2025-02-14
  性骚扰的危险信号以下一些危险信号可以帮助您预防和关注职场性骚扰：·讲荤段子；·发出暖昧的“么么哒”；·讨论两性话题；。用诸如“亲爱的”“宝贝儿”等昵称称呼同事：。对特定性别进行言语贬低；利用电脑或手机屏幕、办公用品、服装、水杯等载体展示不雅图片；·任何形式的不当肢体接触（即使是令对方不适的握手）；·不向特定性别分配重要任务；·不给予所有员工平等的晋升机会；。因为性别原因给予某些员工优待。从以上罗列的各种危险信号可以看出，性骚扰的形式既可以是显而易见的，也可以是微妙含蓄的。大多数公司都会开设相关的培训课程，向员工普及性骚扰的概念，以及在日常工作中应当如何避免此类行为。还有很多公司会让员工参加一场简短的在线培训，让他们声明自己已经知晓相关信息，并会严格遵守。有的培训课程还设置了测试环节，员工不但要参加测试，还要最终签字确认。这也是在向当局表明，公司正竭尽所能帮助员工强化相关意识。作为一名经理人，您也应当采取一切手段让员工明白，您和
• 麒麟

  2025-02-14
  不过也要把握好火候侯，别做得太过！有些经理人为了是免偏颇，说话过于谨慎和委婉，以至于有的员工在谈话结束后还以为自己表现得不错，值得嘉奖。尽管我们一再强调表达方式的重要性，但无论如何您必须让员工明白，他们的工作尚未达标。邀请员工来您办公室谈话时，请营造一个轻松的氛围。这对您来说可能是件小事，但对一个很少有机会走进经理办公室的新员工来说，上司召见一般都没啥好事。因此您应当尽可能地让对方感到安心。请鼓励员工从一开始就参与到讨论中来。您可以参考以下的开场白：“德里克，你已经入职三个月了，我看是时候和你起爵聊工作了。你知道我对你的表现非常期待，不知你最近干得怎么样？”通过这种方式，您可以鼓励表现不佳的员工主动打开话厘子。通常来说，员工很少会因得知自己的业绩未达标准而感到惊讶，他们只会惊河于无人告知他们标准是什么。如果出现了后者的情况，那么您可能遇到大麻烦了一这显然是在培训和沟通方面出现了问题。在员工描述工作情况时，请适时将话题引向“业绩未能达标”这一点。比如您可以提问：“你是否以一名正式员工的业绩标准来要求自己？”如果对方给出肯定的回答，那么您可以继续追问：“你觉得自己的业绩表现已经达到正式员工的水平了吗？”如果对方仍然表示肯定，那么该员工可能尚未认清现实。总之，要不断地提问此类问题，直到将话题引到工作业绩上。当然，如果您的所有旁敲侧击都未能奏效，那么您别无选择，只能单刀直入把话挑明了。对于那些坚称自己干得不错的员工，您可以回应道：“看来我们俩对于你工作表现的看法不太一致，这倒挺有趣的。你觉得为什么会出现这种差异呢？”于是您便将这一话题摆上台面了。
• 麒麟

  2025-02-14
  对事不对人管理领域中有一条传承已久的守则，那就是不要公开训诚员工，更不能羞辱员工，即使在开除对方时也不应恶语相向。您必须让员工明白，您所针对的是工作表现，而非员工本人。许多管理者容易在讨论工作问题时将矛头指向员工，从而引发人身攻击。大多数情况下这种攻击并非恶意，但不管怎样这都是一种草率的举动。以下一些开场白几乎可以轻易毁掉一场讨论：。“你简直错漏百出。”。“我可真是服了你了，从没有见过像你这样花式桶娄子的人。”。“你的表现差到令人无语。”这些都是相当过激的言论，但在日常工作中却屡见不鲜。即使经理们的出发点是好的，这种做法也只会让事态发生不必要的升级。这种言论会让员工觉得自己受到人身攻击，而人在遭到攻击时，会本能地采取自卫行动，从而导致戒备心增强。这便给原本旨在解决问题的对话又平添了一道障碍。正确的做法是，在向员工提出质疑时要循循善诱，比如您可以说：“要知道，我和你一样都希望你取得成功，所以让我们来聊聊如何把工作做得更好。”接下来，您可以试着将员工的业绩问题归结为对工作要
• 麒麟

  2025-02-14
  面对刺头员工的挑衅行为，您的最佳策略是直截了当地指出他们存在哪些失范行为，以及为何需要做出改变。同时，您要给予对方申辩的机会，因为某些异常行为的背后可能隐藏着各种苦衷。接下来就是促使他们承诺改正，并接受您的监督，而您则应在他们取得进步时给予鼓励。当然，在与这些员工对话之前，您应当准备好充足的例证，以免引起误解或是让人觉得不着边际。请展现出积极的态度，向对方表明您希望帮助他们取得成功，并耐心解释改善行为将如何促进个人成功。如果他们能够乖乖照做的话，往后的日子您可就省心多了。除非万不得已，请不要轻易启动惩戒手段，因为这将伤害到所有人，只有真的到了别无选择的地步，方能出此下策。关于纪律惩戒，我们将在第十五章中予以详述。以下列举了一些令大多数新手经理人深感头疼的员工类型，篇幅有限未能穷尽。请密切关注这些员工，并根据本章提供的建议妥善处理他们的出格行为。
• 麒麟

  2025-02-14
  在您的管理生涯中，您或早或晚都会接触到各种想象得到和想象不到的员工问题。生活在这个大千世界，每个人都会遇到一些不可思议的问题，涉及配偶、同伴、子女、父母、恋人、同事、自我、宗教、饮食、人生价值等。在处理这些脆弱的人性问题时，只要把握一条基本原则，便可以为您省去无尽烦恼，那就是：不要发表个人意见。专心解决工作问题，并就员工寻求相关资源的帮助提供指导。在某些情况下，您可能需要勒令员工尽快解决个人间题，因为这已经严重影响到了他们的工作表现。
• 麒麟

  2025-02-14
  作为经理人，切勿动用自己的手段和资源包办员工的所有问题，更不能勉强处理超出您个人能力范围的事项，否则可能会让情况变得更糟。身为经理人，您应当在合理的职权范围内确保公司业务的顺利完成。员工的个人问题固然不可坐视不理，因为这不但影响到工作目标的实现，而且涉及人道主义援助。但是仅凭您一己之力，是很难给出专业而有效的解决方案的。此外，以美国为例，大多数州都制定了相关法律，明确规定经理人不具备提供个人问题建议的资质。以下援引若干年前发生在盐湖城一家电脑制造公司的事件作为案例。该公司一名流水线工人的迟到率接近50%，有时甚至会迟到40到50分钟之久，随之而来的是其工作业绩的迅速下滑。这种情况持续了数周之后，经理与其谈及这一问题，该员工深表歉意，并解释道她儿子的托儿所经常很晚开门，她必须等到儿子顺利入园才能放心赶来上班，并且她还整天担心儿子在托儿所里过得不好，从而影响到了工作状态。经理在得知此事后，便回应道：“听我的，把你的孩子送到我家孩子所在的托儿所，那里早一个小时开园，你便不会再迟到了，也不用再担心托育质量。强烈建议你这么做。”于是该员工便听从了经理的建议。结果她的儿子后来在新的托儿所中遭遇了不幸（具体细节不便展开）。该员工随即将该公司告上法庭，并在法律顾问的协助下胜诉。法院裁定称，经理人没有资格对员工的个人生活提出建议。实际上，该经理应当将该员工介绍给人力资源部门或员工关爱计划等合规机构，至于是否需要更换托儿所则完全取决于员工本人意愿。当然，这并不意味着您可以对员工的个人因难不闻不问。请记住，在工作之外，所有的团队成员，家家都有本难念的经，他们都为了工作做出了许多妥协。有时候您可能需要与问题员工进行坦率的沟通，不过请首先明确您的总体目标应当是理顺工作问题，而非越俎代庖插手员工的私事，毕竟解铃还须系铃人（当然您可以引导员工通过员工关爱计划等渠道获取帮助...
• 麒麟

  2025-02-14
  如果您真心希望员工为了公司的共同利益而精诚合作，那么就不能仅仅针对员工的个人表现进行评估、打分和给予绩效奖励，还应考虑他们对团队的贡献。只要让团队成员明白团队合作也是一项重要的考核内容，他们便会迅速意识到团队的重要性，这可比那些花里胡哨的海报要有效得多！同样，您也应当在奖励制度中沿用上述思路，即在嘉奖时综合考虑员工的个人绩效和团队贡献。有些经理人声称，对于团队成员的奖励“不患寡而患不均，如果区别对待的话，可能会影响到团队的整体表现。对此，笔者建议这些经理人观察一下成功的职业竞技团队的做法，这些团队中一部分队员因为其特殊作用或贡献而获得了更高的报酬，这种做法有效提升了团队活力。许多成功面高效的工作团队亦是如此，个别成员会因为其特殊贡献而享有更高薪酬或特别奖励，这对于增强团队精神和活力的效果同样立竿见影。
• 麒麟

  2025-02-14
  当遇到经济下行的时候，很多公司会利用员工不敢轻易离职的心态，进一步压榨他们。这种做法相当短视，原因如下：首先，能力优秀的员工无论在哪种经济环境下都很容易找到工作，只有资质平平的员工才不敢随意跳槽。所以上述不着调的做法，只会导致劣币驱逐良币的现象愈演愈烈，让公司不断走向平庸。其次，越是艰难时刻，公司就越应珍视和感激包括优秀经理人在内的所有员工，这样才能让整个公司更具竞争力。一个礼贤下士、爱才如命的公司，在任何时候都会比一个仅仅把人当作生产机器的公司更胜一筹。长远来看，一个只懂得压榨员工的公司，很难获得好的发展前景。如果公司无法保持善治，那么各路人才便会避之唯恐不及。这个道理看起来简单，但许多新手经理人却每每上演着“屠龙者终成恶龙”的故事。他们也许学习过很多人性化的管理方式，但在实际工作中却仍旧我行我素。在“多年的媳妇熬成婆”以后，他们也迫不及待地想让别人尝尝受压迫的滋味。从这种魔鬼上司那里吃过的苦、受过的罪，都是为了让自己引以为鉴，而非重蹈覆辙。已所不欲，勿施于人。如果您曾经为自己摊上一个差劲的上司而叫苦不迭，那么就应当果断选择在您手上结束这一切，这绝对称得上功德一件。
• 麒麟

  2025-02-14
  新晋经理人应当注重自己的沟通和倾听能力。许多新手经理人都有一个错误的观念，以为管理者只消向下属发号施令即可，这种想法还真是够呛。事实上，作为经理人，越善于倾听，才会越成功。那么多少倾听量才足够呢？就入门面言，先要保证自己所听的量是所说的两倍。积极倾听是新晋经理人最宝贵的特质之一。原因在于：首先，积极倾听多了，夸夸其谈就少了，您便不会给人留下一种“自以为是”的印象；其次，通过多听少说，您会获得更多的信息和真知灼见，这是自顾自侃侃而谈所不能及的。
• 麒麟

  2025-02-14
  即使在批评下属时，也应本着亡羊补牢的原则。您对于犯错误的态度比任何话术都更能触动下属。批评应当重在纠错纠偏，而非针对个人。言谈举止间切勿流露出对下属能力的质疑，要知道您是在培养而非破坏他们的自信。如果痛斥下属的无能可以使您获得快感，那么您可得好好检讨一下自己的心态了。通过贬低他人来抬高自己可不是什么光彩的事情。总之，剖析错误要深刻，改正错误要彻底，应保持一份平常心，小题大做不可取。顺便一提的是，“公开表扬”这种做法看似普遍适用，但在职场中也可能引发一些问题。被表扬者的心情有多好，其他人的心情就有多糟，这种负面反馈很容易引发一系列矛盾。此外还有一种情况，就是当着团队所有成员的面单独表扬某人，也可能会让当事人感到不适。所以说，公开表扬亦需慎之又慎，千万不要让好好的一个团队被成员之间的相互嫉恨给毁了。如果您确实想要奖励某位员工的优异表现，不妨邀其来您办公室单独受赏。如此一来既起到了褒奖的效果，又避免了在团队内部引发醋意。当然，如果您的团队成员亲密无间，彼此欣赏、彼此成就，那么公开的犒赏将会令整个团
• 麒麟

  2025-02-14
  当您获得升迁后，某些昔日的职场密友可能会随之转变为您的下属。如何处理好此类关系，是很多新手经理人都要面临的一个问题：“当昔日的战友成了我的下属，我还能与他们称兄道弟吗？”很显然，仅仅因为个人升迁而摒弃友情是不可取的。只不过，这种友情不应妨害到你们彼此的工作表现。比如，您不应在处事原则上对某些旧友网开一面。事实上，真正拿您当朋友的下属，也一定会体谅您的两难处境。请务必对您的“兄弟”和其他下属一视同仁。这意味着一方面，不可对其有所偏私；另一方面，亦不可为了撇清关系而刻意打压。您固然有结交朋友的权利，但在职场上必须懂得避嫌。作为一名新晋经理人，您需要明确，不偏不倚才是与团队成员相处的主基调。无论下属与您私交如何，您都应执行同样的评价指标、行为准则和责任清单，同时请谨记，有些行为在您看来仅仅是出于友善，但到了他人眼里可能就是某种偏袒。您也许非常希望将部门里的某位旧友培养成为自己的心腹，不过切不可因此落人以“拉帮结派”的口实。事实上，厚此薄彼乃是经理人的大忌，如果您的确需要一位职场盟友，倒不如在其他部门的管理者中物色人选。有时与其刻意保持距离，不如主动拉开距离。因此您可以考虑劝说旧友调往其他部门，这也许是珍惜和保护你们之间真挚友谊的最佳方案。
• 麒麟

  2025-02-14
  对于经理人来说，平日里不要频繁“亮剑”，到了关键时刻才能让手中的权力发挥奇效。您的下属不会因为您不露声色就忘了您的身份，也不会因为您不打官腔就不服从您的指令。因此在绝大多数情况下，您根本无须刻意显露权威。在艺术创作领域，有一个术语叫作“淡化”，颜有些“此时无声胜有声”的意味，在运用权力时亦是如此。比如采用请求的方式下达指令便是一种“淡化”处理，如果下属的反应不够积极，可再重申一次，随后才考虑施加一定权威。反之，如果您为了完成某项任务而无所不用其极，那么即使事后发觉自己用力过猛，也为时已晚。此后您再布置任何工作，所需施加的力道就只能增不能减了。
• 麒麟

  2025-02-14
  履新初期是您展现领导姿态的理想时机。许多新手经理人能够与上司沟通顺畅，却很难跟下属聊到一块儿。然而您可能不知道的是，您的前途其实更多地掌握在下属而非上司的手中。因为对您的考核标准取决于团队表现，也即您的团队创造了多少价值，所以您的下属都是您职业生涯中举足轻重的贵人，其重要程度甚至超过了公司总裁一不管您信不信，反正我是信了。这种简单的道理似乎显而易见，然而许多新手经理人还是将绝大多数时间用于巴结领导，而对真正决定自己命运的下属却不屑一顾。
• 麒麟

  2025-02-14
  您需要牢牢把握的第一个原则就是避免对当前的办公室生态做出雷霆改变（在某些情况下，公司高层可能会基于严峻的形势而督促您当机立断。但即便如此，您也应当在变革发生之前充分告知大家）。不管怎样，您都得沉得住气才行。请注意，大多数人都将变化视作某种威胁，并自觉或不自觉地进行抵制。因此，突如其来的变化往往会引发恐慌情绪和抵触行为，从而使您预期的改革成效大打折扣。无论您在上任之初还是一段时间后，如果想要做出某种变革，那么请开诚布公地将新政的内容和必要性解释清楚。相比变革带来的困扰来说，对未知的恐惧更令人崩溃。当然，您不必赘述那些细枝末节，作为一名经理人，您应当有能力判断什么该说、什么不该说。总之，您在变革之际表现得越坦诚，就越容易帮助团队克服对变革的天然排斥。在任何情况下，尤其是在实施新政时，请一定要做到以诚相待。如果您对新岗位的业务比较生疏，千万不要怯于承认，您的下属不会指望您无所不知，有时候他们只是在试探您是否值得信任。在一无所知的情况下想要蒙混过关可不是个好主意，这很容易让您的信誉大大受损。
• 麒麟

  2025-02-14
  有一些所谓的“职场应声虫”，会立刻开启对您的吹捧，因为他们已经将您视作成功路上的“带头大哥”。其实他们的主观目的倒也无可厚非，只是这种做法属实令人难堪。还有一些同事会迫不及待地试探您。他们可能会抛出一些难题来观察您的反应，尤其是看您在不知道答案的时候是会大方承认还是不懂装懂。有些人会提出一些根本无法作答的问题，纯粹只是想要看您出洋相。
• 麒麟

  2025-02-14
  在此类经理人带领的团队中，人员流动可能会非常频繁。因为团队成员的能力往往会被“大包大揽者”严重低估，导致他们一且厌倦了打杂的生活后便会转投他处。您所在的公司内部可能也有这样的“大包大揽者”。在这种领导手下干活可不是件乐事。一方面，您很难获得提拔。因为您几乎接触不到足以让自已崭露头角的重要任务。另一方面，“大包大揽者”也很少推举下属。因为他们总是将白己事必躬亲的原因归结为下属不够尽职，而非自已不肯放权。我们之所以要明确指出“大包大揽者”的弊端，就是为了提醒您避免这种行为模式。如果您发现自已只会交办一些琐碎的事务给下属，那么是时候重新审视一下自己的管理风格了。“大包大揽者”还有一个典型的特点，那就是他们很少给自已放一个完整的假期。他们一次顶多休个两三天，因为他们认为公司一旦离了他们就要玩不转了。在休假之前，他们会明确指示团队，某某事项必须留待他们回来以后方能处理，以及在此期间一日遇到重要情况，必须立刻通过电子邮件、短信或电话向他们汇报。“大包大揽者”甚至还会向自已的亲友们诉苦：“公司里面一大堆破事，让我想清静两天都难。”然而他们只字不提的是，其实这恰恰是他们想要的生活方式，因为只有这样才会让他们感觉自己很重要。对于一些“大包大榄”的经理人来说，生活的所有乐趣都会随着退休时刻的到来戛然而止。没有了办公桌，没有了签字笔，他们的退休生活也就了无生趣了。