海底捞你学不会

• 迷路而已

  2011-04-25
  跟火锅店一样，既然与竞争对手提供的产品差异化不大，我们就不应该在产品上做文章，而应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题，如何让客户感到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等等
• 渣小支

  2012-10-29
  坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。
• 渣小支

  2012-10-21
  德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。
• 渣小支

  2012-10-21
  大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理想、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
• 张三三

  2012-09-18
  好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就会事半功倍。
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  张勇说：“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。”怎样才能成为城里人？农民工不是城里人，农民工过年还要回家。只有把家安在城里，像城里人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条：一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—海底捞副总经理。二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。其实，世界上哪有什么科学管理？管理永远是具体的，什么叫具体？就是管理日本人的方法，不适合管理美国人；管理工程师的方法，不适合管服务员；管理农民工的方法，不适合管城市工。我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  在海底捞做久了的人都养成了揣摩人的心理习惯。不出几句话，我们就能知道客人之间是什么关系。是公事宴请，还是朋友聚会；谁请谁，谁是主要人物。餐厅的采购永远是大难题。西安海底捞远离四川，西安店必须独立负责采购。火锅店的原材料采购极为复杂，蔬菜、副食、海鲜、肉类，不仅种类繁多价钱常变，而且都是个体供货。如何买到质量好、价钱适中的原材料是所有餐厅老板最头痛的问题。很多餐厅做不大的原因之一，就是老板不敢把采购权交给外人，因为这种采购太难控制。采购人员可能仅仅为了一包好烟，而给你买回一堆吃得下但不新鲜的蔬菜。当海底捞优秀服务员被晋升做采购工作时，公司都会大幅提高他们的工资，同时也会明确告知他们：“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣；如果一旦发现吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且没有任何补偿。”可是怎么调查采购员的职业操守？一年冬天，杨小丽为了检查一个采购人员的采购工作，特意买了一套大棉袍，把自己从头到脚打扮成一个老太太，在菜市场跟着这名采购人员买菜。他买什么，她也装着买什么。她不仅把每斤菜的单价记下来，还观察他同小贩的关系，然后，回到公司核对采购人员的报销。逢年过节，她还故意以某些供应商的名义，给采购人员送礼、送红包，甚至向采购人员要银行卡号。一次，她亲自提拔并且非常信任的一个采购人员，收了她的“礼”没有及时上交。她马上组织采购人员开会，重申采购人员纪律—24小时收到供应商的礼品不上缴，就属贪污！结果24小时过去了，那个采购人员真的没上交。
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  张勇跟我说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”中国的服务员社会地位低下，服务出错，往往会引起客人发脾气，甚至遭到谩骂。可是如果服务员能马上用实际行动—免个菜，打个折，表示歉意，正常人都是不打笑脸人的。少挨人骂，自然就高兴。笑能传染。海底捞服务员的笑感染了不习惯笑和不习惯友善对待服务员的顾客。几乎所有海底捞的顾客都能感到自己笑得多起来，对海底捞服务员的态度也比对别的餐馆服务员要好一些。顾客的友善对服务员是精神回报，因此，海底捞的服务员得到了顾客的鼓励，笑得不仅更多更甜，对顾客的服务也越来越体贴入微和花样翻新。上面这些一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，它们都微不足道。可是一万个脑袋要是天天想着做这些事，如果你是同行，你怎么跟海底捞竞争？！
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  为什么张勇不怕员工假公济私？因为他对人的假设同这几个老板不一样。他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。数据表明，小公司的人要比大公司的人诚实。一个只有几十名员工的小公司付钱率通常比几百人的大公司高出3到5个百分点。这有些出乎费德曼的意料，因为他觉得越大的公司就会有越多的人围拢在面包篮子旁，也就有更多的目击者促使你把钱扔进钱箱。然而事实却不是这样。在较小的团体里，你如果做了一件不起眼儿的小事，马上就会尽人皆知，所以人们谨言慎行。而在一个大公司里，即使你拿了面包圈不给钱，谁又知道你是谁呢？这个道理也可以套用到社会上。农村的犯罪率要远低于城市，这在很大程度上是因为，在农村犯罪会更容易让乡亲们知道，这就是环境对人们的道德所造成的影响。海底捞允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，这恰恰加强了员工的道德自律性。基于观察，费德曼还认为士气是一个非常重要的因素。一个热爱工作、喜欢老板的员工会更诚实。至于在一个公司内部，费德曼则相信级别越高的人，发生白吃现象的越多。他曾经长期向一家占据在3个楼层的公司送面包。其中位于顶层的是管理层，楼下两层是销售、服务和行政的一般雇员。楼下收钱的比例明显比楼上高。费德曼猜想，因为这些高层管理人员具有过分的控制欲，所以容易发生不诚实的行为。不过有人刻薄地说，也许不诚实正是这些人挤进管理层的原因。数据同时反映出个人的心情也会影响诚实度。比如说天气就是一个主要因素。好天气能让人们付个好价钱。坏天气，比如刮风下雨时，人们则白拿的多。这一点又符合了海底捞的情况，在海底捞工作，服务员容易有好心情，因为绝大多数的客人都会对海底捞的服务表示赞赏，任何人受到赞赏，心情都会好。最有趣的是节日也会影响人们付钱，有些节...
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  当海底捞赋予服务员给客人免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数有劣迹的员工滥用权力的风险；同时，还必须承担当少数人的滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。因此，海底捞这种剑走偏锋的管理方法，无疑对海底捞的管理流程、监察制度和员工素质提出了更高的要求。正是由于上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆还是始终把免单权按照传统做法，交由少数高层管理人员行使。这样做的好处自然是避免了这种漏洞，但坏处是，他们的员工也没了海底捞员工的激励。有上述行为的员工虽说是极少数，但抓不住就有可能变成大多数人的行为！于是，海底捞的挑战就是，怎么才能把这些害群之马挖出来？我问曾是海底捞最年轻店长的林忆：“你是怎么防范有人吃单的？”今年才25岁的林忆，面对这个问题非常胸有成竹，她说：“对海底捞的干部来说，这是最基本的控制问题。否则，一旦形成风气，海底捞将不是海底捞。我们有一整套很成熟的系统：首先，海底捞员工的主体是向上的，是相信用双手改变命运，把海底捞当成家的；家好了，自己自然就好了。因此，我问曾是海底捞最年轻店长的林忆：“你是怎么防范有人吃单的？”今年才25岁的林忆，面对这个问题非常胸有成竹，她说：“对海底捞的干部来说，这是最基本的控制问题。否则，一旦形成风气，海底捞将不是海底捞。我们有一整套很成熟的系统：首先，海底捞员工的主体是向上的，是相信用双手改变命运，把海底捞当成家的；家好了，自己自然就好了。因此，即使有人想这么做，他也会顾及被同事发现。另外，我们有为举报人保密和奖励举报人的制度。我们这些服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，因此，同事很容易发现。我们也有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十，剩下的事就是举证了。”我问：“你们还举证？”...
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  其实，每个人心里都有一块芳草地，绝大多数人都会知恩图报，不愿辜负别人的信任。因为人在等候悬而未决的事情时，心里总是焦虑的。所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度消除服务中的不满意。更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌地感动客人。聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。他知道海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如果没有对基层员工的大面积授权，怎么可能一桌桌地抓到客人？当然，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的？那就是海底捞特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长在内，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。像张勇、杨小丽一样，管理2 000多名员工的北京大区总经理袁华强，也是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说：“我是一流服务员，我一个人可以同时服务4张台。我眼睛扫一圈，就基本知道客人需要什么。”这样的管理者对什么时候必须用免单这种极端方式让客人满意太清楚了。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次？英国有句谚语，“只有傻子才能让你骗两次”。除了有效的监督之外，人的自律也使海底捞员工的免单权没有大面积被滥用。人都有邪恶和正义两重性，生存环境使他们不自觉地把这两重性表现出来。孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当做心肝来呵护。我估计那些被员工偷垮了的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。...
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  “我是来自云南的一位阿姨，40多岁的我经历了婚变、背叛和诸多人间沧桑。半年前，单身的我经亲戚介绍来到海底捞，女儿则留在老家读初中，在亲戚家寄宿（因为我没家了）。我在海底捞北京四店工作，我是做保洁的。我在这里感到了久违的温暖，同事之间很客气，都管我叫‘阿姨’或‘大姐’。“我特别感激大堂经理谢张华，我曾在她担任领班的那组担任保洁，她就像对待自己母亲那样对待我。她知道我舍不得电话费，就经常给我女儿打电话，叮嘱她努力学习，争取考大学。女儿每次来电话也都提起她。“最难忘的是那天早上，我正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着谢张华端着果盘出现了，我当时就哭了。谢张华抱着我，祝我生日快乐，还管我叫‘妈妈’。此时，我真切地感到家的存在。我爱你，我的家海底捞，我爱你，我的女儿，小谢。“上次汶川地震，有人捐给店里5 000元钱。店里考虑再三，决定把钱捐给家乡受灾家庭最困难工作最优秀的员工，最后选定了我。当钱送到我手里时，我真不知道该说什么。我现在快50岁了，我总在想怎么报答海底捞。在我有生之年，我要每天拼命端锅、扫地、拖地……只要我能干动的我都干，我没有半点怨言，因为这是我的第二个家。”心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使很多原本坚持不下来的员工，坚持下来了。于是。在海底捞有经验的员工就越来越多人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好。那些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  差异化的服务掌握在每一个员工手里。只有海底捞员工能动脑服务顾客，并且不怕犯“错误”—让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客。火锅是低技术含量的行业，比如，怎么端菜、点火、开门和打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干；只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案在张勇这里变得很简单—把员工当成家里人。如果员工是你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不住的地下室吗？当然不会，因为在条件允许的情况下，你不忍心让他们住那种通风不好又闷又热又潮的房子。可是很多在北京餐馆干的服务员就是住在北京的地下室，而他们的老板住在楼上。海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。为什么？因为北京的交通太复杂，服务员工作时间太长，这些还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。由于海底捞租房如此挑剔，可选择的就只能在一些城里好的小区，所以就引起某些“高素质”居民的不满。不仅如此，海底捞还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱有；海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务！让员工把公司当家不是说出来和教育出来的。人都不傻，事实胜于宣传。海底捞这些来自农村员工的被窝里，...
• 胖虎的胖妹

  2016-05-03
  为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度所达到。比如有的人可能要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人可能喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗鸡蛋羹？尽管鸡蛋羹是收费的，但如果能让牙口不好的老人吃一碗免费鸡蛋羹，他可能会记一辈子！一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？一份点多了的蔬菜，能不能退？既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？碰到这些流程和制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按制度和流程办—不行；在海底捞，服务员的大脑就需要创造了—为什么不行？我在海底捞的员工杂志上，随手抓了几个海底捞员工的服务差异化的例子。上海三店姚晓曼说：“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她我在海底捞的员工杂志上，随手抓了几个海底捞员工的服务差异化的例子。上海三店姚晓曼说：“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛肉丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。...
• {莫热}

  2012-06-27
  　　孟子说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是，“养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。”　　人呢？最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。　　什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。　　信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！　　人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。
• {莫热}

  2012-06-27
  心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
• 猫宁默文

  2012-03-11
  请看海底捞西安二分店的清洁工张绍群是如何为这个家用心工作的，她说： “海底捞是我们的家，家要过得兴旺，既要能赚钱，还要能省钱。海底捞每天要用大量的清洁用具，我有几个又省钱、效果还好的小方法跟大家分享。 “把几个用烂的拖把绑到一起变成一个大拖把，比新的拖把好用，擦地又快又干净。每天晚上把拖把洗干净拧干后，要倒靠着墙边放，这样拖把会用得更久。新扫把要用铁丝先绑一下，再用胶绳绑两道，洗干净后也要倒放，寿命会长一倍。不用的工作服可以做拖布，比买来的好用。垃圾铲没把儿了，可以把其他坏垃圾铲的把儿换上继续用。排推，一边没毛了，可以调过来反钉上再用，寿命提高一倍。厨房不用的钢丝球可以擦厕所，效果很好，但擦完后，要晾干。”
• 匿名用户

  2013-05-04
  我们访谈过的海底捞员工，大多数都认为海底捞比别的企业公平，因为海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？公平感是所有企事业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，于是，一碗水就很难端平了。我们无法要求每个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。张勇说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”张勇说：”我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。心理学认为正常人都自恋，人对自己的成功，会更多地从努力和基因方面寻找答案；而对别人的成功，则会更多地用机遇和背景给予解释。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化；于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。
• 匿名用户

  2013-05-04
  在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达80％，这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50％，原因不外平两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。——王石我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”“什么是符合海底捞标准的人？” 张勇说：“标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。”客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑。差异化的服务掌握在每一个员工手里。要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！“怎么才能让员工把海底捞当成家？答案在张勇这里变得很简单：把员工当成家里人。心理学提示，当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。每个人心里都有一块芳草地，绝大多数人都会知恩图报，不愿辜负别人的信任。要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力。对员工信任的唯一标志是授权。创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。当海底捞优秀服务员被晋升做采购工作时，公司都会大幅提高他们的工资，同时也会明确告知他们：”公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣；如果一旦发现吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且没有任何补偿。在海底捞做店长真是很累，生意忙了累人，生意淡了累心。我们这些跟张勇时间长的人都明白，张大哥做海底捞不仅是为赚钱，也是要改变我们的命运。因此，海底...
• [已注销]

  2012-05-25
  “我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。我以前喜欢打麻将，现在没时间打了，但我经常想麻将与我们工作的共同点。“仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。“但在工作中呢，你做错了，凭什么我来帮你？你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系？可是海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作？“打麻将的人从来不迟到，说好晚8点，可是刚到7点，3个人就先到了。剩那个人在路上，这3个人电话一顿催，快点来，三缺一！那个人敢说：急什么，不是8点吗？结果，平常舍不得打车，马上打个车跑来了，一看表才7点半。第一句话，肯定是：‘不好意思，迟到了。’“为什么说迟到了？因为别人都比他到得早。“另外，说好了12点收局，没到12点前，一定有人举手要求‘加班’。‘实在不好意思，今晚输多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你赢了别人输了，不打不好意思。所以打麻将通宵达旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又‘加了一个夜班’。“另外，我发现打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可是我们现在对生活和工作环境有多挑剔，什么宿舍空调太吵，洗碗时油太多呀，上班好累呀。你有没有见过打麻将的说，房子吊顶太矮、空调不够冷、桌子太脏的？“打麻将的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打；没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子，麻将打得照样热火朝天。来一个兄弟说要请下馆子，4个人忙说改天改天。可是我们工作上能做到吗？做不到，但我们打麻将做到了。“还有一个我觉得神奇的地方，打麻将用手就能摸得出来是什么牌...