领导梯队（原书第2版）
最新书摘：
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zhujjcn2024-01-27所有这些都需要成熟的领导技能，而这样的技能要靠他自己获取。成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。换言之，不管作为管理者还是领导者，他们都已变得成熟。有些领导者永远都无法成熟起来，这给他们的部门和业务带来很大损害。
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zhujjcn2024-01-09当你把潜能定义成某人在未来能够胜任的某种工作时，它就容易被当做一个动态的概念。这种未来的工作潜能源自个人积累的工作能力和经验，它表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。
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zhujjcn2024-01-27缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作则，树立正确的榜样，引导他们向正确的方向发展，领导梯队在源头就会受到阻滞。
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了念2023-01-18让表现不佳者留在岗位上太久这个问题在公司中很普遍。出于忠诚度的考虑或是错误的侧隐之心，管理人员允许员工逃脱重大损失的责任。或许他们在自欺欺人，一次又一次地指望曾经出色的某人能够重新焕发魔力再次爆发出显著业绩。因此，一个小疏忽演变成大缺陷，领导梯队因此遭受严重损失。
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了念2023-01-12继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
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了念2023-01-06学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。最常见的情况是，他们询问一线经理（询问这些问题的时候，实际上他把一线经理当成了“管理自我”的一线员工）一些产量或者质量方面的问题，如“你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”当他们询问这些问题时，一线经理会负起责任，完成这些工作。他们会通过这些问题认定部门总监想加速进程或者保证质量。这些因为非凡的个人能力得到提升的一线经理通常的做法是，恢复到原来的角色，成为“管理自我”的一线员工。因此，部门总监应该问的是管理和领导方面的问题。例如，“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成？”或者“你手下的员工对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？
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PC喵鹏桑2022-10-05以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题。◆ 每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？◆ 我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？◆ 哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？◆ 考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？◆ 哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？问题还没有结束，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。◆ 哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？◆ 哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？◆ 谁应该得到最大幅度的加薪？◆ 谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？
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PC喵鹏桑2022-10-05必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：◆ 工作效率提高的程度；◆ 工作质量提高的幅度；◆ 教练辅导的频率和效果；◆ 提升或者为其他部门输送一线经理的人数；◆ 新任一线经理的成功率；◆ 工作中的团队合作；◆ 在新领域的团队合作。所有这些标准中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备。
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PC喵鹏桑2022-10-05事业部总经理的上司应该考虑以下问题：◆ 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。◆ 帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。◆ 建议事业部总经理培养这样一个习惯，每次商务出差都带一名部门经理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。
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combine2021-12-28最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人方面。他们把与事业部总经理的对话看成是学习的机会，提出正确的问题而不是给予正确的答案。他们的工作不只限于事业部总经理，他们也对事业部副总经理进行教练辅导。因此，他们尽可能了解各部门的总体能力和管理者们的潜力。
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combine2021-12-28不要轻易判定一位集团高管没有马上对主管业务的新机会做出反应，因为他获得新领域的必要知识需要时间。熟悉一个行业，需要几个月的探索、研究和分析，然后集团高管必须识别新的问题和机会，发展新业务，或拓展现有业务以把握新的机会。抱怨这些工作没有必要或者对相关的艰苦工作退避三舍，这样的领导者很难实现领导力转型。那些只关注现有业务的领导者，也可能失败。
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combine2021-10-06风险最大的外部招聘，发生在那些加盟公司后被提升到比原来工作层级更高职位的领导者身上。一方面他们需要学着在一个更高的领导层级工作，另一方面还要掌握新公司的成功之道，这让新领导者承担了巨大的压力。面对压力，他们通常习惯性地运用在前一个公司、前一个领导职位的领导技巧和方法，这几平注定要失败。然而，如果有个领导力发展框架，能够帮助外部人才理解新的管理层级所需要的工作理念和领导技能，帮助公司实现新加盟人员的领导力转型，那么就可以大大提升外部人才的成功率。
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猪头2021-07-10通过领导梯队模型，马丁指出，职能主管的一个共同缺点就是“不重视自己所缺乏的能”。鲍勃从来没有表达过自己的エ作理念，他告诉马丁，他最重视的就是送用自己在财务方面的专业知识来解决公司面临的棘手问题。非但没有重视自己的缺陷，鲍勃还忽视了某些事情的价值，比如，花时间研究公司战略。一直到现在，他一直在避免接触和学习这方面的知识。在知道了这些事情的重要性之后，鲍勃向马丁承诺，他会尝试奋起直追，为公司的全面发展做出贡献。最后，鲍勃和马丁制订了一个非正式（不断加码）的教练辅导计划，计划中指定了公司里三位优秀的战略规划人员，他们将会帮助鲍勃提升其战略思维能力（马丁组织了相关的碰头会，并安排鲍勃参与一个战略开发队）。在六个月内，鲍勃的战略意识和能力都大大提升，他已经能够在马丁的业务计划会议上自如地表达自己的看法了。
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绾绾绾青丝2020-04-28部门总监错位的五种现象授权问题、绩效管理（不善于反馈沟通）、团队建设、仅仅完成任务、选拔自己人（选择和自己相似的、熟悉的，不是真正有能力的人）怎么去避免部门总监选择自己人呢？
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绾绾绾青丝2020-04-28经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。上司（包括所有层级的上司）首先换位思考，从下级对上吸通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。直接下属一一这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。 从管理自我到管理他人因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。供应商、客户和其他相关人员一一比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。
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E.lisa2017-11-26相反，公司更多的关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色的完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色的完成下一个岗位的工作。
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猪头2021-07-10问：最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？答：虽然有关领导发展阶段的关注焦点都在首席执行官、事业部总理以及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。要发现这领导层级的问题较有难度。职能主管只要成功地解决了技术难题，并且争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认为是成功的。然而，能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竟争优勢。门应该授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管通常会重视职能工而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。
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绾绾绾青丝2020-04-28领导梯队・ THE LEADERSHIP PIPELINE当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。
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Alick2018-03-01“事必躬亲” 就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。
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章立早2016-02-20领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面：·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。·time application——时间管理，即时间的应用和配置。·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓：·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。·managing others——管理他人，即“一线经理”。·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。