闪电式扩张

• Angelings

  2020-03-05
  第一种经过验证的模式：数字业务优于实体业务第二种经过验证的模式：平台第三种经过验证的模式：免费或免费增值第四种经过验证的模式：市场第五种经过验证的模式：订购第六种经过验证的模式：数字商品第七种经过验证的模式：消息推送一旦订购业务达到一定规模，其收入流的可预测性就使其能进行更积极的长期投资，因为企业不必保持大量现金余额以抵御短期业务波动。
• Angelings

  2020-03-05
  第一个增长限制因素：缺乏产品/市场匹配性第二个增长限制因素：运营可扩张性一种方法是设计一个人力需求尽可能少的商业模式。另一种方法是设法把工作外包给承包商或供应商。“对每件事都亲力亲为直到做不下去，然后实现自动化。”
• Angelings

  2020-03-05
  第一个增长因素：市场规模评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场。第二个增长因素：推广这些推广方法分为两大类：利用现有网络和病毒式传播。如果你的推广策略侧重于病毒式传播，那么你还必须关注用户留存率。病毒式传播几乎总是需要免费的或者免费增值的产品。第三个增长因素：高毛利率投资者对潜在毛利率较高的公司估值总是远远高于已经最大化毛利率的公司。第四个增长因素：网络效应它使这种增长能维持足够长时间，以建立具有极高价值和持久独家优势的市场。五类网络效应：1. 直接网络效应2. 间接网络效应3. 双侧网络效应4. 局部网络效应5. 兼容性和标准
• Angelings

  2020-03-05
  第一种方法：商业模式创新找到正确的服务组合以研制出突破性产品已成为主要的差异化因素。第二种方法：战略创新增长本身并不能创造价值；为了创造价值，它必须配合有效的商业模式。成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应，即首家达到临界规模的公司触发反馈循环，使其能主导赢家通吃市场或赢家多拿市场，并实现持久的首个规模扩张者优势。第三种方法：管理创新
• Angelings

  2020-03-05
  运营可扩张性是规模化企业需要解决的主要增长限制因素之一。
• Angelings

  2020-03-05
  闪电式扩张的力量背后的机制是“首个规模扩张者优势”。推特可以利用众多人脉获得Tumblr无法获得的建议和帮助。Tumblr没有能力聘用一支可以进行闪电式扩张的高管团队，因此决定出售公司。
• Angelings

  2020-03-05
  典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率。闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。
• 康-吉诃德

  2020-01-17
  创办公司就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机。
• 康-吉诃德

  2020-01-17
  只有三种方法可以让自身规模化：放权、扩大影响力以及完善自身。
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  让我们来看两个非常具体但截然不同的例子，以了解在商业领域以外应用闪电式扩张原则的一些方法。示例一：穿出成功“穿出成功”（DFS）为低收入女性提供捐赠的职业正装，并为其提供面试辅导，以帮助她们获得工作。其运营资金的99%来自拨款、政府经费和捐款。“穿出成功”没有为扩张提供资金的投资者或收入，因此创始人南希·卢布林必须找到巧妙方法来规避运营可扩张性的挑战而不消耗现金。一个特别聪明的策略是利用其基础设施限制来克服人力资源限制。为了实现规模化，“穿出成功”需要找到一种方法来筛选潜在客户（以确保该组织为最有需要的人服务）并为其服装“店”配备员工，这两者通常都需要付薪员工或大量招募志愿者。不过，卢布林与服务于相同客户的家庭暴力庇护所等组织合作，以零成本完成了两项工作。“穿出成功”仅接受合作伙伴推荐的客户，作为交换，这些合作伙伴需要提供志愿者担任商店员工。这使“穿出成功”能扩大其服务的人数规模并得到提供该服务所需的劳动力，所有这些都不用花一分钱！卢布林还通过对“穿出成功”实行“特许经营”来利用创新推广模式的力量。只要有人希望开办“穿出成功”服装店，就会受邀飞往纽约并住在她公寓的沙发床上。然后，她会对这些企业家进行培训，将其送回家乡，开办新的“穿出成功”服装店。当卢布林于2002年离开“穿出成功”时，她已将该组织扩展到76家服装店。如今，“穿出成功”已经扩展到21个国家，帮助了将近100万名女性。示例二：巴拉克·奥巴马的总统竞选2008年，巴拉克·奥巴马的总统竞选团队利用闪电式扩张的力量（尤其是商业模式创新）以及硅谷的工具，将一个鲜为人知的首任参议员从伊利诺伊州推向白宫，尽管他要与一系列名声显赫的美国政治家交手，包括前第一夫人兼参议员希拉里·克林顿。在奥巴马的这场看似希望渺茫的总统竞选活动背后，关键的商业模式创新是前所未有地利用连通性实现和协调去中心化运动。奥巴...
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  多年以后，爱彼迎利用在线分类服务Craigslist实现了类似壮举。根据YC的迈克尔·塞贝尔的建议，爱彼迎建立了一个系统，允许并鼓励房东将他们的房源交叉发布到规模大得多的Craigslist上。房东被告知，“将你的房源从爱彼迎转发到Craigslist，会使你的月均收益增加500美元”，并且只需点击一个按钮即可实现。这需要严谨的技术技巧——与许多平台不同，Craigslist没有允许其他软件与之交互的应用程序编程接口（API），但它是用于推广创新而非产品创新的技术创新。“这是一种新颖的方法，”爱彼迎的创始人柏思齐谈到了整合，“没有其他网站能实现如此天衣无缝的整合。我们做得非常成功。”
• 康-吉诃德

  2020-01-13
  闪电式扩张的五个阶段第一阶段（家庭）1-9名员工第二阶段（部落）数十名员工第三阶段（村庄）数百名员工第四阶段（城市）数千名员工第五阶段（国家）数万名员工
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  还记得马化腾在2010年推出微信然后对其进行闪电式扩张的决定吗？尽管微信对腾讯的成熟桌面产品QQ以及腾讯的整体账面利润构成巨大风险，但他仍然推出了微信。通过承担这些风险并推出微信，马化腾使腾讯重获活力并将其推向更高的高度。微信的故事说明了为什么中国最终很可能成为比硅谷更好的闪电式扩张生态系统。与硅谷一样，中国拥有鼓励冒险的企业文化，愿意为积极增长提供资金的高度发达的金融部门，以及大量高价值科技人才。但由于近年令人难以置信的增长，中国市场既庞大又容易受到破坏。几十年来，中国一直是世界上增长最快的经济体之一，著名会计师事务所普华永道（PricewaterhouseCoopers）预计2030年中国的经济规模将超过美国。在许多领域，中国已经超过了美国。2016年，中国的移动支付金额为8.6万亿美元。相比之下，美国的移动支付金额为1 120亿美元。换言之，中国的移动支付市场几乎是美国的77倍。滴滴出行在中国每天提供2 000万次打车服务，超过优步全球打车服务数量的3倍。在涉及市场规模增长因素时，这些因素使中国对于几乎其他所有生态系统都具有重大优势。由于其灵活的劳动力市场，中国在克服运营可扩张性增长限制因素方面也具有重大优势。2012年，《纽约时报》一篇关于苹果在中国的制造业务的文章对此进行了探讨：“苹果高管估计约需8 700名工业工程师来监督和指导最终参与制造iPhone的20万名装配线工人。该公司的分析师预测，在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月的时间。而在中国，只花了15天。”这造就了一个生态系统，在这个生态系统中，公司以惊人的速度成长、分裂和重组。“创新在这里发展得更快。”创新工场负责人、曾任谷歌大中华区总裁的李开复说。中国市场将增长视为几乎所有问题的首要、最终和最佳解决方案，或许这就是中国初创企业规模扩张的节奏往往比硅谷公司快得多的原因。例如，中国智...
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  世界上的事也不会被简单地分为“无法规模扩张的事”和“可以规模扩张的事”，并使前者顺理成章地并永久地让位于后者。在闪电式扩张的某个阶段中扩张规模的代码或流程可能会在下一个阶段崩溃，而你用来替代它的任何代码或流程可能根本不会在开始时扩张规模。不妨想想爱彼迎的创始人如何解决房东在Airbnb.com上发布低质量出租房照片这个问题：他们成了摄影师。正如布莱恩·切斯基告诉我的：“我们向布鲁克林RISD（罗德岛设计学院）的朋友借来相机，然后敲开所有房东的大门。”布莱恩和联合创始人乔·杰比亚加起来每天能拍摄大约10栋房屋（联合创始人柏思齐不得不留在公寓兼办公室里，确保网站不会崩溃）。谈谈无法规模扩张的事吧！有一次，一位房东问布莱恩什么时候才能收到房租，然后布莱恩从他的背包里取出公司支票簿，给他签了一张支票。“我想你们不是一家非常大的公司。”房东收起支票时说道。随着爱彼迎的发展，摄影部门必须大幅规模扩张。因此，创始人聘请了来自Craigslist的摄影师，请求他们在RISD的朋友帮忙，甚至招募了爱好摄影的爱彼迎房东。通过利用这些资源，该公司建立了一支由5~10名摄影师组成的稳定队伍，他们每拍一户可以得到50美元报酬，爱彼迎使用电子表格中的复杂管理工具跟踪摄影师和任务完成情况。很快，这个系统也不堪重负。因此，他们聘请了雪城大学的暑期实习生埃莉·蒂勒，并派她全职管理摄影师。埃莉将全部重心投入管理摄影事务，从而将活跃摄影师的数量增加到大约50人。直到这时，爱彼迎才采用了真正可扩张的解决方案：软件。内森编写了一些代码，在网站上添加了两个按钮：一个让房东可以申请摄影师，另一个让摄影师完成任务后埃莉可以发起付款。最终，创始人聘请乔·扎德担任入门级工程师，并要求他与埃莉合作，使摄影过程完全自动化。在编写代码之前，爱彼迎通过三种不同方式处理摄影问题，并且从那时起多次重新设计了摄影系统。爱彼...
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  如果你领导着一个4人小型创业团队，就必须担心你与其他3个联合创始人之间的直接关系，以及他们之间的直接关系。排列组合数学原理告诉我们，这意味着你需要管理6对人之间的关系（4×3÷2）。现在假设你聘用了两名员工，那么团队总规模就为6人，而你需要管理15对人之间的关系（6×5÷2）。你的团队规模增加了50%，而你需要管理的关系数量增加了150%。数学计算从此变得更烦冗。这还只是考虑每对团队成员的关系，而不用考虑3个成员、4个成员之间的关系等情况。一种方法是设计一个人力需求尽可能少的商业模式。某些软件公司采用的商业模式使其能以最少的员工数量取得巨大成功。WhatsApp的创始人简·库姆和布莱恩·阿克顿设计了一种巧妙的商业模式，解决了部分关键增长因素（他们的通信服务既利用了经典的网络效应，也利用了现有的电话簿推广网络，以实现更快的增长），但也设法避开了运营可扩张性问题。WhatsApp实行免费增值业务模式，该服务可免费使用一年，之后每年的费用为1美元。这种低摩擦模式基本上消除了对销售、营销和客户服务等部门工作人员的需求，使WhatsApp在被脸书收购之前的月活跃用户增加到5亿人，而员工仅为43人，活跃用户人数与员工人数之比超过1 000万！另一种方法是设法把工作外包给承包商或供应商。爱彼迎给房东房间拍照的策略就是一个有指导意义的例子。最初，爱彼迎的创始人发现，提高在爱彼迎租房成功率的关键因素之一就是房间照片的质量。事实证明，我们多数人都不是专业摄影师，而我们构图糟糕、拍摄模糊的手机照片无法很好地体现出租屋的优点。于是，爱彼迎的创始人行动起来，上门为房东的出租屋拍照。显然，逐户上门拍照并不是可扩张的解决方案，所以，他们很快将这项任务外包给自由摄影师。随着爱彼迎的发展，这项策略从由创始人管理一小部分摄影师转变为由一位员工管理一大群摄影师，再到由自动化系统管理来自全球的摄影师队伍。...
• 獨孤求敗

  2019-12-22
  历史上，硅谷打造公司巨头的大部分成功案例都可以追溯到其在文化上对商业模式创新的重视，这导致了网络效应驱动型企业的诞生。具有讽刺意味的是，许多硅谷人都无法定义网络效应或者不知道是什么导致了网络效应。然而，许多企业家正在尝试大量不同的商业模式，仅仅因为这一点，他们最终就可能在无意中卷入强大的网络效应。克雷格·纽马克从1995年开始向朋友发送关于当地活动信息的电子邮件。将近22年后，网络效应使Craigslist站稳了在线分类广告的主导地位，尽管其以极为精简的员工队伍来运营并且20多年来似乎都没有改变网站设计！
• 獨孤求敗

  2019-12-19
  “闪电式扩张”小注“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法。这种意义上的闪电战最初是用来形容第二次世界大战期间海因茨·威廉·古德里安将军为纳粹德国最初的军事行动设计的“blitzkrieg”（闪电战）战略。讽刺的是，古德里安深受利德尔·哈特和约翰·弗雷德里克·查尔斯·富勒等英国军事思想家的影响，而“闪电战”一词实际上是被英国媒体推广开来的，德国军方从未正式采用它。在这些战役中，前进的军队放弃了传统行动方式，因为在传统行动方式下，为了建立供给保障线和安全撤退，行动非常缓慢。相反，他们接受燃料、供给和弹药可能耗尽的可能性，冒着可能一败涂地的风险，全力以赴采取进攻战略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不备。这些军队前进的速度震惊并征服了对手，闪电战部队凭借策略和实力战胜了防御部队。德国军队最初取得的成功促使闪电战经验传播到战争中的所有部队。例如，美国将军乔治·史密斯·巴顿后来很好地利用这些经验，率领美国第三集团军从诺曼底海滩一路推进到柏林。从那以后，“闪电战”一词就被用来形容生活中的方方面面，从橄榄球比赛到大公司推出新产品的方式。和橄榄球中的全力突击防守（派每个可用的后卫去追四分卫的高风险举动）或众所周知的闪电式营销（例如，随着一部大片上映，在电视、平面媒体和网络上掀起的营销热潮）一样，闪电式扩张追求的是以令人目眩的速度征服市场。尽管我们小心地避免引发人们——尤其是在二战中惨遭闪电战蹂躏国家的人民——对“闪电战”负面含义的联想，但我们认为，比喻的强大力量以及该术语在非军事背景下的广泛口语化使用，使其最适于描述本书中讨论的概念。
• 白色的蓝

  2019-12-14
  谷歌并非总能实现合适的产品/市场匹配性(果它在 Adwords)成功之前花光了钱,那么搜索业务就可能在实现产品/市场匹配性之前失败)。这反映了其目的性很强的产品管理理念,这一理念依赖于自下而上的创新和对失败的高度容忍。当这一理念行之有效时,就像保罗・布赫海特推出的自下而上项目cma-样,它可以产生系手级产品。但是当这一理念失败时,它会杀死产品,比如Buz、Wave和 Glass等项目。谷歌依赖其财务实力(来自高毛利率等优势)和果断止损的决心来应对这种失败风险。例如当谷歌收购 Youtube(后者显然已实现产品/市场匹配性)时,谷歌愿意放弃自己的谷歌视频服务,即使谷歌已经在该产品上投入了大量资金。