采购与供应链管理（第3版）
- 书名：采购与供应链管理（第3版）
- 作者： 刘宝红
- 格式：MOBI,AZW3,EPUB
- 时间：2024-06-17
- 评分：8.9
- ISBN：9787111618775
内容简介：
跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿《采购与供应链管理（第3版）》的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
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文章链接：https://www.dushupai.com/book-content-16996.html(转载时请注明本文出处及文章链接)
最新评论：
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chain2022-01-26阅读体验还行，不难读。但结构有点散，略啰嗦，水分不少。
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AndyMon72022-02-07原来我厂的采购和供应链管理水平基本还处于原始阶段啊……怪不得PM们这么痛苦。扫盲入坑的极好内容。（虽然我们期待的是言简意赅，逻辑清晰的知识库，作者非得傻逼似的一堆废话）
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木棉花2022-02-07初做采购，还是要常读常新呢
最新书摘：
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firsun20032020-05-31顺畅，不但减少了罗尔斯・罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度，算是双赢。除了产品流、信息流和资金流外，我们想特别讲一下供应商整合。在2002年，罗尔斯・罗伊斯有900个供应商。到了2003年，整合到765个。就前面提到的那个印第安纳的工厂来说，199年有1300多个供应商，到2004年就整合到300个。整合的好处呢，就是跟数量有限的优质供应商合作，采购额集中，把自己做成大客户，便于驱动供应商及时响应；降低管理难度，精耕细作，也增加了最佳实践的传播。与供应商整合相伴的，就是供应商的层级化：把供应商分为一级、二级、三级等，一级供应商得承担更多的供应链管理职责，比如选择和管理二级、三级供应商。供应商整合还会继续，罗尔斯・罗伊斯在美国的目标是从300个一级供应商，一路整合到30个。这30个一级供应商会相应地整合二级、三级供应商，给罗尔斯・罗伊斯提供30个组件，成为其引擎的主要供应商，同时把精益生产等最佳实践传播到下级供应商。这种做法很像汽车行业的做法，所不同的是，汽车行业提前几十年就开始系统地这样做了实施了几年后，40天引擎计划就取得了显著的成效。截至2003年，罗尔斯・罗伊斯的引擎交货周期从260天降到80天，有5个引擎达到40天的目标；库存周转率从3。4次提升到6次，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低17个百分点。这一计划远没到终点。到了2016年，罗尔斯・罗伊斯进一步缩短交付周期，比如对用于波音梦幻787的睿达1000引擎，整个组装周期从40天压缩到30天。这些都得益于缩短产品流的周转⊙来自MIT的硕士论文： An Exploration of Supply Chain Management Practices in theAspace Inda...
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Innerspace2020-02-07◆>> 接下来我们会聚焦产品流、资金流和信息流——供应链管理就是对这三条流的集成管理。>> 供应链设计就是理顺供应链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息/资金流和降低复杂度。>> 供应链的降本三台阶是应对成本挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链的降本三台阶需要跨职能协作。供应链的根本思路也是突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。◆ 供应链管理与“盲人摸象”>> 其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象>> 物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用，与一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车几天就可走一趟。>> 中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长，成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右，也就不难理解了。>> 到底什么是供应链管理呢？供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。>> 在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块>> 餐饮看上去是开餐馆，其实竞争的是供应链实力，比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古羊肉最好的就是秋季那几个月，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面...
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tonight2019-02-13供应商分类供应商分类是供应商系统管理的重要部分。它决定着哪些供应商要开展战略合作关系、哪些适合长期合作、哪些是维持现状、哪些是积极淘汰、哪些是资格未定。相应的，供应商可以分为战略供应商、优先供应商、考察供应商消极淘汰、积极淘汰供应商。当然，不同的公司分法和定义可能略有不同。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。他们提供技术复杂、生产周期长的产品，可能是唯一供应商，他们对公司的生存和发展至关重要，更换供应商的成本非常高，有些甚至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。优先供应商提供的产品或服务可能在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够了解，于是给一定期限（例如1年）来考察。考察完毕后，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效还可以的话，不要破坏平稳。从供应商角度来说，产品已经在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你，从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品重视程度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，维持相对良好的...
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