驱动力
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悟酱的老婆2024-04-16前面挺好的，发人深省，后半部分是写给企业管理者的，emmmm，化用得有点艰难
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小Ruan2023-10-15书写的很浅显易懂。如何获取，还是需要自己去探索。作为管理者，可以采用驱动力2.0，也可以采用驱动力3.0.毕竟有那么多前人成功案例，并不是摸着石头过河。但是评断的标准，是我们需要学习的地方。
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MongoNavy2024-05-24你没提出你觉得好的就是没有owner意识我年轻时觉得驱动力2.0才是对的，工作多年后才更坚信3.0不必羡慕2.0，3.0也不差
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不入2016-02-16奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。
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朽月2015-09-14无论企业规模大小，大多数领导者都认为：无止境的外在动机是激励人们的最佳方式，他们把这个叫做“胡萝卜大棒”。 然而，世界各地社会科学家的研究结果却与这些领导者的观点大相径庭。诚然，传统的激励因素，也就是我所说的“如果-那么”型奖励（“如果你做这个，就能得到那个”），对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说，这些激励因素大多没什么效果。第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。第二种驱动力则来自于外在动机：做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。第三种驱动力。他说：“完成任务取得的成绩就是内在奖励。奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。如果你做这个，那我就给你那个，会产生负面效果。为什么呢？因为这种“如果-那么”型的奖励要求人们放弃他们一部分自主权。人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但他们经常破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本。不应把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，把目标当做需要监督指导的处方药。“不应把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，把目标当做需要监督指导的处方药。”自己为自己设定的目标或者是希望具有某种能力的目标通常都是健康的，但是他人强加的目标，如销售目标、季度收益、标准化测试分数等，经常会产生危险的副作用。 和所有的外在激励因素一样，目标也会让我们关注的范围变窄，但同时，这也是它有效的原因之一：它能让我们注意力集中。但正如我们所见，狭窄的关注面也有其代价。对于复杂的思维型工作，提供奖励可能会屏蔽创新型解决方案所必需的广泛思考。与之类似，如果外部目标的重要性至高无上，那么它的出现就可能会限制我...
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YYY2015-02-24● 有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极影响。如果家庭、学校、企业、运动队等关注的是短期目标，选择的是控制人们的行为，它们就会对长期效果造成相当的损害。● 如果完成任务需要“思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖励越大成绩越差”；但是，“如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样：奖金越多成绩越好”。● 应对机械劳动的方法：除奖励之外你还做足了以下三项重要功课1.对这项工作的必要性做出合理解释；2.承认此项任务枯燥无趣；3.让人们用自己的方式完成任务。● 应对创造性劳动： 基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。（如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。） 首先，考虑非物质奖励。 其次，提供有价值的信息。● 我们的工作重点，应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。● ROWE的基本原则：无论职位高低，所有人都停止做任何浪费自己时间、客户时间和公司时间的事情；员工有选择任何他们想要的工作方式的自由；每个会议都可参加可不参加；没有工作日程表。● 管理在很大程度上还是围绕着监督、“如果一那么”型奖励以及其他类型的控制来运转。即使是改良后更加温和的驱动力2.1也是如此，它只是在耳边低语，念着“授权”、“弹性”这些东西。其实，让我们来想想“授权”这玩意儿吧。它假设机构拥有权力，仁慈地将其中一些分给了心存感激的员工们。但那不是自主，那只是比较文明的控制。不然再看看管理上所说的“弹性时间”吧。雷斯勒和汤姆森称之为“骗局”，不过她们说的对。弹性只不过是拓宽了栅栏，偶尔开开门，充其量是披着羊皮的控制而已。这个词本身就反映了一些与时间的本质和人类境况的本质相悖的假设。简言之，管理不是...
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